Digitale Fitness – Welche Mindsets und Kompetenzen machen erfolgreich in einer digitalen Welt?

Ich erstelle gerade die Kursinhalte für ein Modul, das ich in diesem Frühling zum ersten Mal an der BVS St.Gallen halten werden. Der Fokus dieses Moduls liegt auf der «digitalen Unternehmenskultur», wobei «digitale Kompetenzen» und «digitale Mindsets» auch eine wichtige Rolle spielen sollen.

Das «Digital» in Kultur, Kompetenz oder Mindset

Nun bin ich immer noch bzw. immer mehr davon überzeugt, dass es semantisch gesehen falsch ist, von «digitalen» Kulturen, Kompetenzen oder Mindsets zu sprechen. Jedenfalls solange Kulturen, Kompetenzen oder Mindsets im bzw. zwischen Menschen verhaftet bleiben und nicht digitalisiert werden können wie Lieder, Bücher oder Briefe.

Wenn wir also von «digitalen» Kulturen, Kompetenzen oder Mindsets sprechen, dann meinen wir wohl meistens den Bezug zur digitalisierten Arbeitswelt. Christoph Meier hat hierzu einen sehr fundierten Blog-Beitrag geschrieben. Darin stellt er auch einige Kompetenzmodelle für die digitale Welt vor.

In meinem Kurs möchte ich allerdings nicht verschiedene Kompetenzmodelle vorstellen. Das wäre nicht nur viel zu abstrakt, sondern auch mehrheitlich redundant. Geschweige davon, dass ich den Einsatz von allgemeingültigen Kompetenzmodellen in einer VUCA-Welt arg in Frage stelle.

An Brisanz gewinnen «digitale» Kompetenzen auf der normativen Ebene

Ich möchte mich deshalb in meinem Kurs an dem orientieren, was ich in der Praxis selbst erlebt und umgesetzt habe. Auch dort sind wir natürlich nicht darum herumgekommen, digitale Kompetenzen als Begriff fassbar zu machen. Die Unterscheidung in drei Ebenen, die ich schon in anderen Beiträgen vorgestellt habe, finde ich dabei weiterhin sehr nützlich:

  • Auf der operativen Ebene verstehen wir «digitale Kompetenzen» als Befähigung im Umgang mit (aktuellen) funktionsspezifischen Tools und Produkten
  • Auf der strategische Ebene verstehen wir «digitale Kompetenzen» als jene Fähigkeiten und Fertigkeiten, die zur Erreichung der (Organisations-)Strategie in einer digitalisierten Arbeitswelt nötig sind
  • Auf der normativen Ebenen verstehen wir «digitale Kompetenzen» als jene «Mindsets» und «Schlüsselkompetenzen», die in einer digitalisierten Arbeitswelt einen höheren Erfolg versprechen als andere.

Ein grosser Diskussionsbedarf besteht natürlich auf der normativen Ebene, da es schwierig (unmöglich?) vorherzusagen ist, welche «generischen» Kompetenzen und Mindsets nun für den Erfolg relevanter sind als andere. Die vielen verschiedenen Kompetenzmodelle, die mittlerweile entwickelt wurden, liefern vielleicht einen Hinweis darauf. Eine andere Bezugs- oder Inspirationsquelle können Inhalte zu «modernen» Erfolgsrezepten wie Agilität, Lean Startup, Design Thinking etc. sein. Und dann spielt natürlich auch die Organisationskultur, die Branche oder auch die Gesellschaft eine gewisse Rolle, welche Mindsets und Kompetenzen Menschen und Organisationen in Zukunft erfolgreich machen.

Eine persönliche Selektion an «wichtigen» Kompetenzen und Mindsets für die digitale Welt

Für meinen Kurs habe ich mich vor diesem Hintergrund auf vier Mindsets und vier Kompetenzen festgelegt, die ich als relevant erachte, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Die Wahl ist dabei natürlich nicht frei von Willkür, basiert sie doch auf einer subjektiven Einschätzung von Literatur, Diskussionen und Praxisbeobachtung. Kommt dazu, dass solche Selektionen nie abschliessend sein können. Doch das soll in diesem Falle nicht stören, denn die Auswahl, die ich folgend gerne kurz vorstelle und erläutere, soll nicht allgemeingültig oder umfassend sein. Im Gegenteil. Auch wenn ich eine graphische Zusammenfassung liefere, die den Anschein macht, als würde ich ein weiteres Kompetenzmodell vorschlagen. Dies soll eben gerade nicht der Zweck dieser Auswahl sein. Mit dieser Selektion an Mindsets und Kompetenzen möchte lediglich all die Lektüren, Diskussionen und Beobachtungen der Praxis für mich zusammenfassen und festhalten. Ich stelle damit höchstens einen Kompass vor, den ich für einigermassen funktionstüchtig halte, um für sich und seine Organisation weiterzudenken. Es ist aber nicht ein allgemeingültiges Modell, das nun für alle Berufsgruppen als Lernziel verwendet werden kann.

digi kompass.png

Digitale Fitness – ein Kompass für die digitale Welt

 

Die «digitalen» Mindsets und Kompetenzen im Überblick

Kundenorientierung

anstatt
Effizienzfokus

Wer die Grafik zur Taylorwanne versteht, weiss, dass Effizienzvorteile heute nicht mehr zum Überleben des Unternehmens ausreichen. In einer VUCA-Welt verändern sich die Kundenbedürfnisse rasch und relativ unerwartet. Die Produktlebenszyklen werden kürzer und neue Dienstleistungen müssen beim Kunden Erlebnisse schaffen. Natürlich muss immer noch effizient gearbeitet werden, doch es wird viel schwieriger, auch effektiv zu arbeiten. Also nicht nur etwas richtig, sondern auch das Richtige zu tun. Hierfür braucht es eine hohe Kundenorientierung, denn die Kunden sind es schliesslich, die das Überleben (im Normalfall) der Organisation finanzieren.

 

Disruption

anstatt Erfolgssicherung

Die Beispiele von Nokia, Kodak oder Blockbuster sind legendär. Vor allem Kodak ist ein eindrückliches Beispiel, wie Erfolgssicherung zum Untergang führen kann. Als erstes Unternehmen erfindet Kodak die Digitalkamera 1975, doch bringt sie nicht auf den Markt, um sich selbst nicht zu kannibalisieren. Rund 30 Jahre später wurde das Geschäftsmodell von Kodak kannibalisiert, jedoch von der Konkurrenz. Heute geht diese Kannibalisierung wohl noch etwas schneller, wenn man nur schon an Facebook vs. MySpace, Apple vs. Nokia oder Netflix vs. Blockbuster denkt.

Erfolgreiche Produkte optimal ausschöpfen bleibt zwar wichtig, weil daraus die neuen Geschäftsmodelle finanziert werden können. Aber das disruptive Neue muss früh genug erkannt und umgesetzt werden.

 

Schnelligkeit

anstatt
Perfektion

Rund 30 Jahre dauerte es also bis zum Erfolgszug der Digitalkamera. Beim Smartphone waren es noch rund fünf. Die Disruption kommt schneller, weshalb auch schneller reagiert werden muss. In vielen Unternehmen lebt man aber noch die Schweizer Tugend der Perfektion. Bevor nicht etwas perfekt ist, kommt es nicht auf den Markt. Da wir zunehmend in einer Netzwerkökonomie leben, die «winner takes all» Märkte fördert, ist diese Tugend eher hinderlich. Kommt hinzu, dass sich der Standard für Perfektion durch die hohe Dynamik ohnehin stets ändert. Also lieber schneller auf den Markt und gemeinsam mit den Kunden lernen, wo man sich verbessern kann.

 

Vertrauen

anstatt
Kontrolle

Kontrolle war ein Instrument aus dem Scientific Management, das durch Taylor gross geworden ist. Die Leute am Fliessband führen aus, die Menschen im Büro denken. Das hat funktioniert, solange die Ausführung nach klaren Mustern erfolgte und vor allem Effizienz im Fokus stand. Heute und morgen übernehmen zunehmend Maschinen solche programmierbaren Aufgaben. Der Mensch muss sich deshalb auf komplexe Arbeiten konzentrieren, die nicht einfach nach Schema X ablaufen können. Hierzu braucht es Handlungs- und Denkfreiheit für alle Mitarbeitenden. Dieser Paradigmenwechsel ist für viele Führungskräfte noch unvorstellbar, doch genau dieses Vertrauen ist der Schlüssel zu mehr Agilität.

 

Lern- und Veränderungs-kompetenz Wir müssen uns immer wieder neu erfinden. Und dies wohl radikaler als früher. Denn Funktionen, die es heute gibt, wird es morgen (in dieser Form) nicht mehr geben. Organisationen und Organisationsstrukturen verändern sich in immer kürzeren Abständen. Als Individuum müssen wir deshalb vor allem eine Kompetenz entwickeln, mit diesen Veränderungen nicht nur umgehen zu können, sondern sie als Chance zu nutzen.

 

Problemlöse-kompetenz & Kreativität Arbeitsaktivitäten, bei denen nach Schema X vorgegangen wird, werden zunehmend an Algorithmen ausgelagert. Der Mensch übernimmt dann Aufgaben, bei denen er die Lösung zum Problem erst noch finden muss. Hierzu braucht er eine Kompetenz, solche Probleme zu erkennen und eine passende Antwort zu entwickeln. Da es dabei immer weniger ein Richtig oder Falsch gibt, wird auch  Kreativität wichtiger.

 

Kollaborations-kompetenz Wenn man eine Kuh in zwei Hälften schneidet, dann erhält man damit nicht zwei kleinere Kühe. Genau so verhält es sich mit komplexen Problemen. Es braucht deshalb zunehmend ein systemisches Denken, um solche Probleme «ganzheitlich» lösen zu können. Diese systemische Perspektive können heterogene Teams am besten lösen, wenn darin Menschen mit T-Profilen arbeiten. Solche multirationalen Gruppen erhöhen die Anforderungen an die Kollaborations- und Kommunikationskompetenz zusätzlich.

 

Digital Literacy Digital Literacy im Sinne von digitaler Alphabetisierung nimmt nun unter anderem Punkte aus der operativen Ebene auf (vgl. oben). Auf der normativen Ebene geht es aber nicht nur um den aktuellen Umgang mit digitalen Geräten, sondern um eine kontinuierliche optimierte Nutzung sowie auch eine über die reine Anwendung hinausgehende Kompetenz. Wie Rechnen oder Schreiben wird deshalb der Umgang mit digitalen Geräten zu einer weiteren Kulturtechnik, die wir uns aneignen müssen.

Zur digitalen Alphabetisierung zähle ich zudem einen kompetenten Umgang mit Daten. Ich glaube zwar nicht, dass wir in Zukunft alle programmieren können müssen. Dies wird den Spezialisten vorbehalten bleiben. So wie wir allerdings heute bspw. mit der Office-Palette (Word, PowerPoint etc.) funktionsgerecht umgehen können, so müssen wir uns wohl auch zukünftig mit der Datenverarbeitung und -analyse auskennen.

 

 

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