Wie agiles Kompetenzmanagement zur digitalen Transformation gelingt – und warum es eigentlich nicht mehr um Kompetenzen geht

Die digitale Transformation ist im HR angekommen. Es werden Prozesse digitalisiert, um effizienter zu werden. Es wird mit neuen Konzepten wie Holacracy oder OKR experimentiert, um die Organisation agiler zu machen. Und es wird die Entwicklung der digitalen Kompetenzen thematisiert, um die Mitarbeitenden fit für die digitale Welt zu machen, damit es die Organisation in der Zukunft überhaupt noch gibt.

Es erstaunt deshalb nicht, dass HR-Verantwortliche bald einmal daran denken, das Kompetenzmodell zu überarbeiten. Schliesslich ist das integrierte Kompetenzmodell das Herzstück vieler HR-Organisationen, um Kompetenzen zu managen. Allein, kaum ein integriertes Kompetenzmodell entfaltet in der Praxis die Wirkung, die es in der Theorie verspricht. Es klingt auch zu verlockend, um wahr zu sein. Da soll ein Modell, das in alle HR-Prozesse integriert ist, fast wie von selbst dafür sorgen, dass alle Mitarbeitende jene Kompetenzen besitzen, die sie haben müssen.

Ich möchte in diesem Beitrag deshalb die folgenden Themen adressieren und nehme mein Fazit für Schnell-LeserInnen in der Abbildung unten vorne weg:

1. Warum das integrierte Kompetenzmodell schon heute nicht funktioniert
2. Warum das integrierte Kompetenzmodell morgen nicht mehr funktionieren kann
3. Welche verbreiteten Lösungsansätze zu kurz gedacht sind
4. In welche Richtung stattdessen gedacht werden sollte

1. Warum das integrierte Kompetenzmodell schon heute nicht funktioniert

Ich durfte bereits einige Projekte zur Anpassung eines Kompetenzmodells begleiten. Dabei zeigten die Erfahrungen aus der Praxis, dass das integrierte Kompetenzmodell auf Papier gut klingt, aber in der Praxis nicht ankommt. So lässt sich unter anderem beobachten:

• Zu allgemein: Das Kompetenzmodell ist oft ein Kompromiss unterschiedlicher Interessen. Dadurch wird es aber dergestalt verwässert, dass es völlig beliebig und generisch ist.
• Zu kompliziert: Andere Anwendungsbeispiele zeigen wiederum, dass detaillierte Kompetenzprofile für Funktionsgruppen erstellt werden. Das bringt ganz grossen Aufwand bei ganz kleiner Wirkung. Denn die Rückmeldung von Führungskräften ist homogen: Für die Rekrutierung, Beurteilung und Kompetenzentwicklung sind die vorgegebenen Kompetenzen im Funktionsprofil im besten Fall bedingt hilfreich.
• Zu wenig Orientierung: Kompetenzmodelle beziehen sich auf Kompetenzen. Logisch. Kompetenzen werden dabei als Verhaltensdispositionen von Individuen verstanden. Ein Kompetenzmodell sollte den Mitarbeitenden also aufzeigen, was für Dispositionen sie benötigen, um kompetent zu sein. Sei es, um die Unternehmensstrategie umzusetzen. Sei es, um beruflich vorwärts zu kommen. Doch aus unterschiedlichen Gründen gibt es wohl nur ganz wenige Unternehmen, bei der das Kompetenzmodell diese Orientierungsfunktion übernehmen kann. Oftmals wissen die Mitarbeitenden gar nicht, dass es ein solches Modell gibt. Geschweige denn, dass das Modell den Mitarbeitenden Orientierung gibt, selbstorganisiert die eigene Entwicklung anzugehen.
• Zu wenig wirkungsgetrieben: In anderen HR-Organisationen werden Kompetenzmodelle konzipiert, die als Abschlussarbeit an einer Hochschule die Bestnote verdienen würden. Nur, das Papier per se erzeugt keine Wirkung für die Mitarbeitenden. Im Fokus sollte eigentlich der Nutzen für die Organisation und deren Mitarbeitenden stehen. Nicht eine theoretisch perfekte Abhandlung.
• Zu überfordernd: In der Wissenschaft wird seit langem kontrovers diskutiert, ob Kompetenzen als individuelle Verhaltensdispositionen überhaupt gemessen werden können. Gleichzeitig wird Führungskräften mit vollen Terminkalendern und ohne pädagogische Ausbildung zugemutet, alleine über Verhaltensdispositionen von Mitarbeitenden zu urteilen, die sie aufgrund der zunehmenden Projektarbeit kaum je beobachten können.

2. Warum das integrierte Kompetenzmodell morgen nicht mehr funktionieren kann

Zu diesen aktuellen Problemen gesellen sich nun Veränderungen, die das integrative Kompetenzmodell in seinem Grundsatz hinterfragen. So muss zum Beispiel kritisch hinterfragt werden:

• HR-Instrumente im Wandel: Wie sinnvoll ist es noch, das Kompetenzmodell in die bekannten HR-Instrumente zu integrieren, wenn diese Instrumente seit Jahrzehnten kaum verändert wurden und nun dringend angepasst werden müssen, um sich an die neue Welt anzupassen?
• Rekrutierung im Wandel: Wie sinnvoll ist es noch, das Kompetenzmodell für das Anforderungsprofil, die Stellenbeschreibung, den Interviewleitfaden, das Assessmentcenter etc. zu benutzen, wenn die heutige Rekrutierung in der Verantwortung eines selbstorganisierten, heterogenen Teams liegt, deren spezifische Kompetenzlücken nicht vom Kompetenzmodell abgebildet werden (können)? Und wenn diese Teams viel stärker darauf Wert legen, dass ein «kultureller» Fit vorhanden ist – schliesslich lassen sich Kompetenzen relativ einfach entwickeln.
• Performance Management im Wandel: Wie sinnvoll ist es noch, das Kompetenzmodell für das jährliche Mitarbeitergespräch, die individuelle Entwicklungsplanung, das Development Center zu nutzen, wenn diese Instrumente zunehmend aufgegeben oder ersetzt werden. Beispielsweise wenn OKR zunehmend das traditionelle Performance Management ablöst.
• Talent Management im Wandel: Wie sinnvoll ist es noch, das Kompetenzmodell für die Potenzialanalyse, das Talent Portfolio oder eine Personalbedarfsplanung einzusetzen, wenn die Stellen dann ohnehin auf einer anderen Basis hin besetzt werden. Oder zunehmend (Parallel-)Programme eingeführt werden, um interne Stellenwechsel zu vereinfachen.
• Personalentlohnung im Wandel: Wie sinnvoll ist es noch, das Kompetenzmodell für die Funktionslandschaft oder die Funktionsbewertung zu nutzen, wenn in agilen Organisationen Funktionen von Rollen ersetzt werden. Rollen, die in einem grossen Masse flexibel, individuell und temporär sind.

 

3. Welche Schlussfolgerungen deshalb zu kurz gedacht sind:

Basierend auf den aufgezeigten Problemen ist das integrative Kompetenzmodell vermutlich nicht die Lösung für die zukünftigen Herausforderungen. Dabei sind folgende Schlussfolgerungen besonders delikat:

• Ergänzung oder Anpassung des Kompetenzmodells durch digitale Kompetenzen in der Hoffnung, dadurch werden die Mitarbeitenden und die Organisation adäquat entwickelt. Die Wirkungslosigkeit des integrativen Kompetenzmodells wird sich dadurch allerdings nicht ändern.
• Im integrierten Kompetenzmodell die Kompetenzen mit Werten Denn wie Anja Mücke und Vanessa Hitz (2018) treffend aufzeigen, sind Werte lediglich ein Teil von Kompetenzen. Auch sie sind eine innere Verhaltensdisposition, die im besten Fall wenigstens kollektiv verankert sind und somit eine Grundlage für eine gemeinsame Kultur bieten. Das Grundproblem ist hier aber wieder dasselbe: Das Alte wird lediglich neu angestrichen. Ein integriertes Wertemodell mag ein Schritt in die richtige Richtung sein, aber es löst die oben genannten Probleme nicht, weil es noch zu stark am Status quo verharrt.
• Das wirkungslose Kompetenzmodell in der Büchse der Pandora belassen und den Fokus der HR-Arbeit auf die konkrete Problemlösung legen. Auch wenn ich diese Lösung sympathische finde und sie kurzfristig sinnvoll ist, kann das keine nachhaltige Strategie sein. Denn auch wenn das HR das in alle HR-Prozesse integrierte Kompetenzmodell ignoriert, kann nicht ausgeschlossen werden, dass gewisse Nebenwirkungen entstehen. Und sei es nur, dass Mitarbeitende Zeit nicht effektiv einsetzen. Gleichzeitig wird damit als HR die Chance verpasst, die Organisation in die Zukunft zu führen.

 

4. In welche Richtung stattdessen gedacht werden sollte

• Kundenfokus: Das HR ist ein Dienstleister für die Organisation. Dadurch unterscheidet sich das HR nicht von anderen Dienstleistenden, die den Kundennutzen ins Zentrum stellen müssen, um erfolgreich zu sein. Der absolute Fokus muss deshalb darauf liegen, den Nutzen für die Organisation und deren Mitarbeitenden zu erhöhen.
• Problemfokus: Als Fachspezialisten tendieren viele von uns im HR dazu, zuerst an unsere Lösungen zu denken und dann entsprechende Probleme dafür zu suchen. In der Wissenschaft wird dieses Phänomen unprätentiös als «Garbage Can Strategy» bezeichnet (Cohen et al. 1972). Damit wird aber nicht zwingend der Kundennutzen erhöht. Die Ausgangsfrage sollte deshalb stets sein: Die Lösung von welchem Problem hilft der Organisation und deren Mitarbeitenden nun am meisten.
• Orientierungs-Fokus: Durch die zunehmende Dynamik ist es schlicht unmöglich, dass das HR wie bisher ein solch kompliziertes Instrument wie ein integriertes Kompetenzmodell entwickelt. In der Zeit, in der dieses zweifelhafte Produkt eingeführt ist, ist es bereits wieder veraltet. «Moderne» Lösungen müssen agil sein. Damit ist gemeint, sie können sowohl inhaltlich als auch in der Anwendung flexibel angepasst werden. Dies ist nur dann möglich, wenn sich das HR davon verabschiedet, dem Business wie im integrierten Kompetenzmanagement alle Inhalte und Prozesse vorgeben zu wollen. Das HR kann eine Orientierungsfunktion übernehmen. Es kann das Business zu gewissen Dingen befähigen und im Prozess unterstützen. Aus einem Kompetenzmodell wird somit eher ein agiles Orientierungsmodell oder ein Kompass, wie ich es an anderer Stelle genannt habe (Krapf 2018a). Dieses Orientierungsmodell kann sich dann auf Kompetenzen beziehen – und/oder auf andere Aspekte (siehe unten). In der Anwendung dieses Orientierungsmodells gilt es dann jeweils problem- und kundenfokussiert zu reflektieren, inwiefern eine Integration in einen HR-Prozess bzw. in ein anderes HR-Instrument sinnvoll ist. Das bedeutet auch, dass eine Integration in bestimmte Prozesse nicht per se abzulehnen ist. Vielmehr ist die mechanische, quasi automatische und ganzheitliche Übernahme, wie sie in den Lehrbüchern zum integrierten Kompetenzmodell proklamiert wird, unzweckmässig.
• Purpose-Fokus: Agile Organisationen haben etwas gemeinsam, sie haben einen Purpose (Laloux 2014). Einen solchen «Sinnrahmen» ist für agile Organisationen deshalb wichtig, weil er für die notwendige Stabilität und Konfiguration sorgt (Rüegg-Stürm und Grand 2014). In klassischen Organisationen sorgen hierarchische Top-Down Entscheidungswege dafür, dass die verschiedenen Teams mehr oder weniger auf einer Linie sind. Das macht grosse Unternehmen entsprechend langsam. Agile Organisationen zerlegen sich in selbstorganisierte Teams, die zu einem Netzwerk verknüpft sind (Krapf 2018b). Durch einen gemeinsamen «Purpose» lassen sich Netzwerke zu einem gewissen Grad konfigurieren. Anstelle eines Kompetenzmodells könnte also ein «Purpose»-Modell entwickelt werden, das auf Organisations-, Team- und Mitarbeitenden-Ebene übersetzt wird. Damit soll allerdings nicht suggeriert werden, dass im Stile eine integrierten Kompetenzmodells nun ein integriertes Purpose-Modell zu entwickeln ist. Vielmehr sehe ich das HR als mögliche Treiberin und Unterstützerin eines solchen «Purpose»-Modells. Es ist dann beispielsweise nicht die Aufgabe des HR ein «Purpose»-Modell für ein Team zu entwickeln. Aber das HR kann einem Team oder einzelnen Mitarbeitenden helfen, den organisationalen «Purpose» entsprechen auf den eigenen Kontext zu übersetzen.
• Handlungsfokus: Erfolgreiche Organisationen tun. Auch in diesem Kontext gilt es, Dinge zu tun und nicht in der Analyse zu erstarren. Handlungsfokus meint aber nicht nur diese innere Haltung des HR bei der Entwicklung, sondern bezieht sich auch auf das Orientierungsmodell. Unabhängig ob sich dieses auf Kompetenzen, «Purpose» oder etwas anderes bezieht. Der Fokus sollte nicht auf eine innere Disposition wie bei Kompetenzen oder Werten liegen, da diese kaum beobachtet werden können und nicht zwingend zum intendierten kollektiven Verhalten führen das auch im Sinne von «how we do things around here» als Kultur bezeichnet werden kann (Krapf und Seufert 2017). Handlungsfokus meint, dass ein Orientierungsmodell beispielsweise intendiertes Verhalten (als Gegenstück zu Werten) oder Performanz (als Gegenstück zu Kompetenz) bezeichnet. Einerseits ist dies direkt(er) beobachtbar. Andererseits ist es für die Mitarbeitenden einfacher umzusetzen. Beides fördert die Orientierungsfunktion.

 

Fazit

Mir ist bewusst, dass diese fünf Elemente noch kein «neues» Kompetenzmanagement begründen. Das ist und war auch nicht das Ziel dieses Beitrags. Die Frage ist ohnehin, ob das Kompetenzmodell noch die Lösung für Kompetenzmanagement sein kann. Damit soll nicht die Entwicklung von Kompetenzen in Organisationen marginalisiert werden. Im Gegenteil. Doch wie aufgezeigt, gilt es im HR in erster Linie Probleme für (interne) Kunden zu lösen. Dies ist deshalb auch meine Hauptaussage. Die zweite Aussage ist, dass es noch immer etwas Ähnliches wie ein Kompetenzmodell geben kann, das als Orientierungsmodell sinnvoll ist. Dieses Modell kann sich auf Kompetenzen (bzw. Performanzen) beziehen. Alternativ und für etwas reifere agile Organisationen ist es aber vermutlich zielführender, wenn der Fokus auf den «Purpose» gelegt wird.

 

Literaturverzeichnis

Cohen, M. D., March, J. G. & Olsen, J. P. (1972). A Garbage Can Model of Organizational Choice. Administrative Science Quarterly (17), 17–32.

Krapf, J. (2018a). Digitale Fitness. Welche Mindsets und Kompetenzen machen erfolgreich in einer digitalen Welt. https://​joel-krapf.com​/​2018/​03/​12/​digitale-fitness-welche-mindsets-und-kompetenzen-machen-erfolgreich-in-einer-digitalen-welt/​.

Krapf, J. (2018b). Ein Referenzmodell zur organisationsweiten Agilität. https://joel-krapf.com/2018/07/31/ein-referenzmodell-zur-organisationsweiten-agilitaet/

Krapf, J. & Seufert, S. (2017). Lernkulturentwicklung als Ansatz zur Steigerung der Agilität von Teams – Reflexion einer gestaltungsorientierten Forschung. bwp@ 33.

Laloux, F. (2014). Reinventing organizations. Brussels: Nelson Parker.

Mücke, A. & Hitz, V. (2018). Kompetenzmodelle als Kern eines integrierten Kompetenzmanagements. In A. Mücke & V. Hitz (Hrsg.), Kompetenzmodell in Schweizer Unternehmen. Status quo, Praxisbeispiele, Lessons learned, Alternativen (HRM-Dossier, Bd. 80, S. 6–19). Zürich: SPEKTRAmedia.

Rüegg-Stürm, J. & Grand, S. (2014). Das St.Galler Management-Modell. 4. Generation – Einführung. Bern: Haupt.