Agiles Kompetenzmanagement als Fiktion – warum es so ist, aber nicht so sein muss

Diese Woche hat Avenir Consulting in Zürich ein PraktikerInnen-Treffen zum Thema «agiles Kompetenzmanagement» organisiert. Es war ein sehr spannender Austausch, bei dem sich zeigte, dass viele Unternehmen mit den ähnlichen Herausforderungen kämpfen (Dynamik der Kompetenzanforderungen; Trend zur Vereinfachung; Rollenveränderung des HR etc.). Die ausgetauschten «good practices» waren in diesem Zusammenhang ebenfalls sehr inspirierend. Nichtsdestotrotz muss ich mit etwas Abstand feststellen, dass sich der Austausch für mich zu sehr an der Lösung «Kompetenzmanagement» orientierte und viel zu wenig das eigentliche Problem fokussierte.

Kompetenzmanagement ist nicht die Frage, es ist eine (alte) Lösung

Aus meiner Sicht müssen wir zurück zur Ausgangsfrage. Zur Frage nach dem Warum. Nach dem Bedürfnis und dem Mehrwert. Denn Kompetenzmanagement generell und ein Kompetenzmodell im Spezifischen sind weder die richtige Frage noch das konkrete Problem. Das sind alte, bewährte Lösungen, von denen nicht ex ante gesagt werden kann, ob sie auch zukünftig noch richtig sind. Das ist dasselbe, wie wenn eine Schreibmaschine betrachtet wird und man sich dann überlegt, was könnte daran nun modernisiert werden. Man würde wohl viele Antworten finden wie Gewichtreduktion, Löschfunktion oder automatische Papierzufuhr. Aber würde man mit der Betrachtung der Schreibmaschine auf die Erfindung des Smartphones kommen?

Loslösung von der integrativen Perspektive und Zuwendung zu den einzelnen Problemen

Gehen wir also einen Schritt zurück und überlegen uns, was sind eigentlich die zugrundeliegenden Bedürfnisse? Wenn wir darauf zurückgehen, dann sehen wir, dass mit dem Kompetenzmanagement bisher viele Bedürfnisse gleichzeitig befriedigt oder zumindest adressiert wurden: In der Rekrutierung wurden die Stellenausschreibungen auf das Kompetenzmodell abgestimmt. Diese haben dann auch gerade die Funktionseinreihung und den Lohn (vermeintlich) objektiviert. In der Personalentwicklung und Personalbeurteilung wurden Ist- und Soll-Kompetenzen erhoben, um so Entwicklungspotenziale für Mitarbeitende festzustellen. Daran haben sich auch Laufbahn- und Talentmanagement orientiert, um so interne Nachfolgeplanung zu ermöglichen. Dies und noch viel mehr wurde unter dem «integrierten Kompetenzmanagement» abgehandelt und dann in der Literatur als Erfolgsmodell gefeiert. Der Austausch diese Woche hat mir aber (erneut) gezeigt, dass sich diese Integration kaum durchgesetzt hat und nun ein zentrales Hindernis darstellt, um das Kompetenzmanagement agiler zu gestalten.

Lösen wir uns also von dieser intellektuell hochspannenden Aufgabe, das Kompetenzmodell überall zu integrieren und fragen uns, was möchten wir überhaupt für eine Wirkung erzielen? Was möchten wir überhaupt für ein Problem lösen? Denn das Problem ist nicht überall dasselbe, auch wenn das Kompetenzmanagement überall die derzeitige Lösung darzustellen scheint.

Warum agiles Kompetenzmodell derzeit eine Fiktion ist

Wenn wir fürs erste nur auf die Rekrutierung, die Honorierung, die Beurteilung und die Entwicklung eingehen, dann zeigt sich schon auf der Oberfläche, dass bereits in diesen vier zentralen Aufgabenfeldern der Personalarbeit hoch unterschiedliche Probleme gelöst werden müssen. In der Rekrutierung geht es bspw. darum, die richtige Person zur richten Zeit am richtigen Ort haben. Bei der Honorierung steht ein faires, legitimiertes Lohnsystem im Vordergrund. Die Beurteilung ist je nach Ansatz geteilt in eine (lohnrelevante) Leistungsindikation und/oder in eine Potenzialindikation zur Personalentwicklung. Die Entwicklung wiederum stellt die adäquate Entwicklung der Mitarbeitenden ins Zentrum.

Nun hat das Kompetenzmanagement bisher auf all diese Probleme die gleiche Antwort gefunden: Ein Kompetenzmodell. Und die plausible Annahme dabei war, dass die Integration dieses Modells in alle Aufgabenfelder der Personalarbeit eine ganzheitliche Konsistenz sicherstellt. Mal abgesehen davon, dass diese Integration in kaum einem Unternehmen so wie geplant funktioniert hat, behindert eben gerade diese integrative Herangehensweise die Agilität der Lösung. Dies ändert sich auch nicht, wenn das Ganze digitalisiert und automatisiert wird, so dass mit einem Klick alle Systeme angepasst sind. Die IT-Systeme mögen vielleicht vordergründig als Hindernis zur Agilität genannt werden, aber die Trägheit rührt hauptsächlich vom langen Aushandlungs- und Kompromissprozess, um die Inhalte dieses integrativen Modells festzulegen. Ein solcher Prozess lässt sich auch mit IT nicht überwinden, solange versucht wird, mit einer Lösung derart unterschiedliche Probleme gleichzeitig anzugehen.

Wie das agile Kompetenzmanagement keine Fiktion sein muss

Die Förderung der Agilität bedingt also, dass die Probleme einzeln gelöst werden. Denn Komplexität lässt sich nicht mit einem komplizierten System beheben, selbst wenn wir dieses hoch automatisieren. Wir können beispielsweise mit Big Data und künstlicher Intelligenz das hoch elaborierteste Wettererkennungssystem entwickeln, wir werden doch nie wissen, welches Wetter wir in einer Woche, in einem Monat, in einem Jahr haben werden, weil die Welt zu komplex ist. Für die oben genannten Probleme wie bspw. der Rekrutierung, der Honorierung, der Beurteilung und der Entwicklung bedeutet das, die Grundprobleme einzeln zu adressieren und dafür je eine einfache, agile Lösung zu finden. Das heisst allerdings nicht, dass dies isoliert geschehen muss. Vielmehr macht es natürlich Sinn, Lösungen interdisziplinär zu erarbeiten. Nicht nur innerhalb verschiedenen HR-Fachdisziplinen, sondern noch besser gemeinsam mit den Kunden bzw. Partnern in der Organisation. Auch heisst es nicht, dass die Lösungen zu den unterschiedlichen Problemen keinen gemeinsamen Nenner haben sollen. Im Gegenteil. Natürlich braucht es noch immer einen gemeinsamen, integrierenden Referenzrahmen. Nur sollte dieser nicht mehr ein Kompetenzmodell darstellen, das meist zugleich zu umfassend als auch zu generisch ausgestaltet ist, um einen Nutzen für die Linie zu generieren. Es braucht eine sinnstiftende Orientierung, die eine Kohäsion zwischen den Lösungen sicherstellt, ohne gleichzeitig zu verhindern, dass diese Lösungen einzeln und agil angepasst werden können. Einen spannenden Ansatz dafür sehe ich bspw. in einem handlungsorientierenden Wertemodell, wie es Merck im diesjährigen MOOCathon vorgestellt hat.

Zusammenfassendes Fazit

Agiles Kompetenzmanagement ist derzeit eine Fiktion, weil bzw. wenn das integrierte Kompetenzmodell noch immer als elementare Lösung gehandelt wird. Die Integration eines Kompetenzmodells in alle zentralen Aufgabenfelder der Personalarbeit macht das Kompetenzmanagement zu kompliziert und zu statisch für eine komplexe, dynamische Welt. Es scheint angebracht, einen Blick zurückzumachen und zu überlegen, welche Probleme in den einzelnen Aufgabenfeldern eigentlich gelöst werden müssen. Für diese Probleme können dann einzeln, interdisziplinär und mit «Kundensicht» möglichst einfache Lösungen gefunden werden, die in der Folge auch genügend flexibel angepasst werden können.

Damit diese einzelnen Lösungen auch untereinander stimmig sind, braucht es einen gemeinsamen Sinnhorizont. Das klingt ähnlich wie ein Kompetenzmodell, ist aber deutlich davon zu unterscheiden. Ein solcher Orientierungsrahmen soll lediglich eine normative Basis ermöglichen, damit die unterschiedlichen Lösungen untereinander so vereinbar sind, dass keine unerwünschten Disharmonien bzw. Irritationen im System erzeugen werden. Dieser Rahmen dient also einer Grundorientierung und suspendiert die Definition von allgemeingültigen Kompetenzanforderungen, die meist gleichzeitig zu umfassend und zu generisch sind.

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