Entwicklung digitaler Kompetenzen – drei Lösungsansätze aus der Praxis

In einem früheren Beitrag habe ich Handlungsfelder aufgezeigt, in denen digitale Kompetenzen eine Rolle spielen (Krapf 2017b). Als Grundlage dieser Denkstruktur diente die Einteilung in eine operative, in eine strategische und in eine normative Ebene (vgl. Abb. 1). Dieser Referenzrahmen hatte dabei keinen Selbstzweck, sondern sollte v.a. in der Praxisanwendung helfen, ein gemeinsames Verständnis von «digitalen» Kompetenzen zu schaffen.

Abbildung 1: Handlungsfelder zur Entwicklung digitaler Kompetenzen (Krapf 2017b)

Operative Ebene: Umgang mit «digitalen» Medien

Auf die Herleitung der Handlungsfelder bin ich bereits an einer andern Stelle eingegangen (Krapf 2017d). Deshalb hier nur nochmals kurz zur Wiederholung: An einem Ende des Spektrums sind die «digitalen» Kompetenzen auf der operativen Ebene verortet, womit v.a. sehr greifbare Fähigkeiten im Umgang mit digitalen Produkten und Instrumenten gemeint sind. Hier ist das Verständnis von «digitale» Kompetenz vergleichbar mit Medienkompetenz, nur dass sich die Medien etwas geändert haben und sich in diesem Zusammenhang auf digitale Mittel beschränken. Als Beispiel können der Handscanner für Postbotinnen, OneNote für Büroangestellte oder das iPad für Kundenberaterinnen dienen.

Normative Ebene: In einer «digitalen» Welt kompetent und erfolgreich sein

Am anderen Ende des Spektrums steht die normative Ebene, womit nicht (nur) die Wertebasis für eine digitale Arbeitswelt gemeint ist (Stichwort Arbeitswelt 4.0). Denn mit der digitalen  Transformation verändern sich neben Organisations- und Arbeitsformen auch Arbeitsinhalte (Krapf 2016), wodurch neue Kompetenzen nötig sind (Krapf 2017a). Auf dieser Ebene werden «digitale» Kompetenzen im weiten Sinne verstanden und beschränken sich nicht auf den Umgang mit «digitalen» Medien. Vielmehr handelt es sich hier um generelle Kompetenzen, die in einer digitalen, quasi vollautomatisierten Welt nötig sind. Aus diesem Grunde sind hier v.a. generische Kompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften wie Offenheit für Neues, Lern- und Reflexionskompetenz, Kreativität oder Problemlösefähigkeiten gemeint (Krapf 2017c). Während es hierbei Kompetenzen gibt, die für alle Mitarbeitenden wichtig scheinen, braucht es wohl für Führungskräfte (so lange es solche in der traditionellen Form gibt), noch zusätzliche Kompetenzen, um eben diese neue Organisations- und Arbeitsformen im Übergang zu begleiten. Deshalb besteht die normative Ebene aus zwei Handlungsfeldern. Das eine für Führungskräfte und das andere für alle Mitarbeitende.

Strategische Ebene: Die digitale Transformation in der eigenen Organisation vorwärts treiben

Zwischen den beiden Enden des Spektrum ist die strategische Ebene verortet. Hier geht es um die Frage, welche Kompetenzen die Mitarbeitenden brauchen, um die digitale Transformation überhaupt tiefgreifend in die Organisation bringen und strategisch nutzen zu können. Hier stehen also weder die Nutzung «digitaler» Medien (operative Ebene) noch die generischen Kompetenzen in einer «digitalen Welt» (normative Ebene) im Vordergrund – auch wenn dies elementare Aspekte sein können. Auf dieser Ebene geht es v.a. darum, (neue) strategische Stossrichtungen entwickeln und umsetzen zu können, um die digitale Transformation in den eigenen Organisationskontext zu übersetzen (Stichwort: Driving «digital» Change).

Annäherung an die Umsetzung: Think Big, Act Small

Diese Handlungsfelder sind nun natürlich nicht trennscharf. Sie helfen aber zu verstehen, in welcher Vielfalt «digitale» Kompetenzen verstanden werden können und für eine ganzheitliche Betrachtung wohl auch müssen. Dies macht die konkrete Kompetenzentwicklung nicht ganz einfach, weil sich  dadurch die Komplexität erheblich erhöht. Die Denkstruktur mit den drei Ebenen (vgl. Abb. 1) gibt einen ersten Anhaltspunkt für mögliche Handlungsbedarfe in der Organisation. Anschliessend ist es wie so oft bei komplexen Vorhaben wichtig, zwar gross zu denken, aber klein zu handeln (Jennings 2012). Also lieber schnell erste, kleine Schritte zu gehen als monatelang den grossen Wurf zu planen. Denn damit werden nicht nur rasch wichtige Erfahrungen gesammelt. Mit vielen kleinen Schritten können auch überall in der Organisation Samen gesät werden, die dann zunehmend blühen und so selbst wieder Samen verbreiten.

Drei Lösungsansätze aus der Praxis

Ich habe mich in den letzten Wochen intensiv damit auseinandergesetzt, welche konkreten Massnahmen nun für die einzelnen Ebenen entwickelt werden können. Und auch wenn ich noch keine Erfahrungsberichte von umgesetzten und evaluierten Interventionen präsentieren kann, so lernte ich in den letzten Tagen drei spannende Lösungsansätze kennen, die ich nicht vorenthalten möchte:

Beispiel 1: Curriculum für das (Senior) Management

Bei diesem Lösungsansatz wurde das Senior Management als Zielgruppe bestimmt. Die Idee dabei war, dass diese in einer hierarchisch geprägten Organisation einen zentralen Stellhebel zur Skalierung darstellen. Der Lösungsansatz lässt sich deshalb im oben vorgestellten Referenzrahmen primär in der normativen Ebene verorten, auch wenn damit eine breite Wirkung in alle Ebenen erhofft wird.

Inhalt der Massnahme ist ein Curriculum für rund zwei Schulungstage, das die folgenden drei Inhaltsblöcke umfasst: (1) Kundenorientierung; (2) Agile Führung; (3) Digitale Transformation. Dabei sollen diese drei Blöcke integrativ und an konkreten Fällen der Teilnehmenden erarbeitet werden. Beim dritten Block der digitalen Transformation sollen nicht nur die technologischen Entwicklungen wie Internet of Things, Cloud Computing, künstliche Intelligenz, Blockchain etc. präsentiert werden. Vielmehr dient ein Grundverständnis über die Technologie als Ausgangslage, um dann für den eigenen Kontext Innovationsmöglichkeiten zu erarbeiten.

Beispiel 2: Externe Ausbildung im «Digital Management» für Führungskräfte

Ein anderer Lösungsansatz ist es, die Führungskräfte in eine externe Schulung zur digitalen Transformation zu senden. Bei diesem Beispiel stand die digitale Transformation im Vordergrund, mit welcher sich die teilnehmenden Führungskräfte in drei Seminarblöcken à drei bis vier Tagen auseinandersetzten. Im ersten Seminarblock standen die neusten technologischen Entwicklungen im Fokus. Im zweiten Block die Innovationskultur und im dritten die Ermöglichung der Transformation. Auch hier arbeiteten die Teilnehmenden an eigenen Fällen, wobei in allen drei Seminarblöcken jeweils die Methode «Design Thinking» genutzt wurde.

Beispiel 3: Schulungs-Workshop für Schlüsselpersonen aus allen Hierarchiestufen

In diesem dritten Beispiel wurden aus einer Organisationseinheit Schlüsselpositionen bestimmt, die anschliessend gemeinsam einen zwei-tägigen Workshop zur digitalen Transformation absolviert haben. Dieser von externen Beratern durchgeführte Workshop beschäftigte sich zuerst mit den Grundlagen der Digitalisierung. Anschliessend entwickelten die Teilnehmenden anhand unterschiedlichen Modellen Digitalisierungsideen für ein Thema aus dem eigenen organisationalen Kontext.

Fazit aus den drei Lösungsansätzen

Die Vorstellung der drei Beispiele zeigen bereits auf den ersten Blick eine hohe Ähnlichkeit. Was ich für meine Arbeit konkret daraus mitnehme:

• Die Kompetenzentwicklung beginnt mit einem kurzen Einstieg zur Klärung, was «digitale Transformation» überhaupt ist und welche technologische Entwicklungen bevorstehen. Anschliessend wird es sehr schnell kontextspezifisch, indem die Teilnehmenden das Gelernte auf die eigene Arbeit übertragen müssen. Aus meiner Sicht ist das nicht nur didaktisch sinnvoll (Stichwort «träges Wissen»), sondern hilft zusätzlich bei der Legitimation solcher Schulungsmassnahmen gegenüber Entscheidungsträgern, die in der Personalentwicklung eher Kosten als Investitionen sehen.
• Schlüsselpersonen als ersten Fokus zu wählen kann ein wirkungsvoller Beginn sein. Denn diese haben durch ihr Einflusspotenzial die Möglichkeit, die «digitalen» Kompetenzen in allen Handlungsfeldern organisationsweit zu skalieren. Die Schwierigkeit wird wohl sein, die «richtigen» Schlüsselpersonen zu finden, da diese nicht zwingend (nur) im Senior Management zu finden sind.
• Diese Lösungsansätze können alleine wohl noch nicht alle Herausforderungen zur Entwicklung «digitaler» Kompetenzen lösen. Nichtsdestotrotz stellen sie für mich im Sinne von «Think Big, Act Small» einen vielversprechenden Anfang dar. Weitere Massnahmen müssen darauf natürlich noch folgen. Welche das sein können, ist ein Thema für einen zukünftigen Beitrag.

 

Literatur

Jennings, J. (2012). Think big, act small. How America’s best performing companies keep the start-up spirit alive. New York, NY: Portfolio/Penguin.

Krapf, J. (2016). Kompetenzmanagement als Antwort auf die Digitalisierung. https://​joel-krapf.com​/​2016/​03/​13/​kompetenzmanagement-als-antwort-auf-die-digitalisierung/​. Zugegriffen 30.06.2016.

Krapf, J. (2017a). Agilität als Antwort auf die Digitale Transformation. Synergie – Fachmagazin für Digitalisierung in der Lehre (3), 32–33.

Krapf, J. (2017b). Entwicklung „digitaler“ Kompetenzen: Leitende Fragestellung zur Umsetzung. https://​joel-krapf.com​/​2017/​10/​12/​entwicklung-digitaler-kompetenzen-leitende-fragestellungen-zur-umsetzung/​. Zugegriffen 28.10.2017.

Krapf, J. (2017c). Welche „Digitalen“ Kompetenzen benötigen wir in Zukunft? Ein Fallbeispiel mit generischem Wert. https://​joel-krapf.com​/​2017/​06/​24/​welche-digitalen-kompetenzen-benoetigen-wir-in-zukunft-ein-fallbeispiel-mit-generischem-wert/​. Zugegriffen 12.10.2017.

Krapf, J. (2017d). Welche Digitalen Kompetenzen brauchen wir? https://​joel-krapf.com​/​2017/​09/​14/​welche-digitalen-kompetenzen-brauchen-wir/​. Zugegriffen 12.10.2017.