Was für eine Kultur braucht eine agile Organisation?

Ich durfte in den letzten Monaten viele Diskussionen zum Thema Agilität führen. Spannende Diskussionen, denn fast jede(r) hat dazu eine dezidierte Meinung. Und in vielen Diskussionen wird zuerst einmal weniger über inhaltliche Details oder Finessen philosophiert, sondern grosszügig festgestellt: Agilität ist ein Mindset. Oder: Die Mitarbeitende müssen im Kopf agiler werden, dann ist es auch das Unternehmen. Oder: Wir brauchen eine agile Kultur, bevor wir andere Massnahmen einleiten. Ich finde diese Aussagen mindestens verkürzt, möchte sie jedoch an dieser Stelle als Steigbügel verwenden, um die Frage nach dieser „agilen Kultur“ zu vertiefen.

Vertrauenskultur und permanentes Hinterfragen als (zu) abstraktes Fundament

Einen bereits verbreiteten Lösungshinweis zur Kultur in einer agilen Organisation bieten Häusling/Kahl/Römer (2016) von den HR Pioneers, die in ihrem „Reifegradmodell“ den Wandel von der Kontroll- zur Vertrauenskultur postulieren. Die Vertrauenskultur ist sicher ein elementarer Bestandteil von Agilität, da sie das Fundament davon ist, Organisationen dezentraler und reaktionsfähiger aufzustellen. Egal ob die (agile) Organisation nun nach einem strikten Reglement wie Holacracy (vgl. Roberson 2015) oder nach anderen, etwas flexibleren Grundsätzen aufgesetzt ist (vgl. Laloux 2014). Die Vertrauenskultur ist eine Grundlage dafür, dass hierarchisch zentralisierte Entscheidungsträger Entscheidungs- und Handlungskompetenz grösstenteils an die Mitarbeitenden übertragen. Denn dadurch wird schneller entschieden, schneller gehandelt, schneller reagiert. Das System ist agiler. Vertrauenskultur ist also, wie Häusling/Kahl/Römer (2016) richtig festhalten, zentral. Nichtsdestotrotz ist der Begriff „Vertrauenskultur“ quasi genauso abstrakt wie der Begriff „agile Kultur“ per se. Es braucht eine nähere Definition, eine breitere Auffächerung, was darunter nun zu verstehen ist.

Einen weiteren Aspekt von der „agilen Kultur“ habe ich in einem anderen Beitrag analytisch hergeleitet: Die systemische Fähigkeit zum permanenten Hinterfragen (Krapf 2016a). Auch dies ist ein wichtiges Element für eine agile Organisation, denn in Zeiten des permanenten Wandels müssen Selbstverständlichkeiten auch permanent hinterfragt werden. Die untenstehende Affen-Metapher (vgl. Abb. 1) zeigt sehr illustrativ, weshalb die Ausrede „das haben wir schon immer so getan“ in dynamischen Zeiten unsinnig ist. Doch auch das permanente Hinterfragen von Selbstverständlichkeiten ist lediglich ein Aspekt in der agilen Kultur, der näher definiert und aufgefächert werden muss.

Abbildung 1: Affen-Metapher als Symbol der Notwendigkeit, Selbstverständliches zu hinterfragen (Projekt Phoenix 2015)

Kultur einer agilen Organisation: Ein analytischer Ergründungs- und Vertiefungsversuch

Die „agile Kultur“ muss also konkretisiert werden, damit überhaupt Gestaltungsmöglichkeiten diskutiert werden können. Diesen Ergründungs- und Vertiefungsversuch möchte ich vorliegend angehen. Dies wird in einem ersten Schritt etwas theoretisch sein; vergleichbar mit einem Mathematiker, der seine neue Wunderformel zu erklären versucht – auch wenn der Vergleich mit dem Mathematiker dabei nicht ganz passend ist, weil im vorliegenden Kontext keine Wunderformel und schon gar keine absolute Wahrheit resultieren kann. Nichtsdestotrotz ist es notwendig, die in der Folge präsentierten Gestaltungsdimensionen zur Kultur einer agilen Organisation analytisch herzuleiten. Dies macht nicht nur dahinterliegende Wertmuster transparent, sondern erlaubt auch eine echte Diskussion über den Nutzen und die Grenzen dieser Dimensionen. Wer kein Interesse an der folgenden theoriegeladenen Herleitung hat, dem sei geraten, die nächsten Zeilen zu überspringen und direkt beim fünften Abschnitt weiterzulesen.

1. Agile Organisation definieren

Der erste Analyseschritt beginnt bei der Definition der agilen Organisation. Auch wenn die Verständnisse von Agilität oftmals heterogen zu sein scheinen, in der Literatur wird die agile Organisation oft so oder ähnlich definiert: Agilität umschreibt „die Fähigkeit eines Unternehmens […], sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen. Zudem muss [die Organisation] sich schnell an interne und externe Veränderungen anpassen, indem es die Fähigkeit entwickelt, diese Veränderungen möglichst rechtzeitig zu antizipieren, selbst innovativ und veränderungsbereit zu sein, ständig als Organisation zu lernen und dieses Wissen allen relevanten Personen zur Verfügung zu stellen“ (Häusling/Fischer 2016, S. 30).

2. Erforschte Konzepte finden und Analogien nutzen

Auch wenn es manchen anders scheinen mag: Agilität ist kein neuer Begriff und wird in unterschiedlichen Disziplinen aus unterschiedlichen Perspektiven bereits seit den 1950er Jahren beleuchtet (Wendler/Stahlke 2014, S. 2). Ein bereits lang erforschtes Konzept sticht dabei heraus, weil es quasi die Definition mit der agilen Organisation teilt: Die lernende Organisation. Ein Urvater dieses Konzepts, Peter Senge, nennt als Kernfähigkeit einer lernende Organisation die kontinuierliche Anpassung an die äusseren Umstände zur Sicherstellung bzw. Gestaltung der eigenen Zukunft (Senge 1994, S. 14). Andere, vielzitierte Forscher zum Konzept der lernenden Organisation beschreiben lernende Unternehmen als solche, die flexibel sind und sich kontinuierlich der Umwelt anpassen können (vgl. Argyris/Schön 1999, S. 190; Pedler/Burgoyne/Boydell 1994, S. 11). Sinnbildlich für die Analogie der lernenden und der agilen Organisation steht auch die kurze Definition von  lernenden Organisationen von Marsick/Watkins (2003, S. 142): “A learning organization is one that learns continuously and transforms itself.” Wie Seufert u.a. (2016, S. 284) festhalten, lernen bzw. verändern sich Organisationen nur, „wenn die einzelnen Mitglieder lernen. Umgekehrt führt aber individuelles Lernen nicht zwingend zum Lernen der Organisation.“ Damit das Lernen deshalb nicht auf die individuelle Ebene reduziert wird, sehen Argyris/Schön (1999, S. 195) den zentralen Stellhebel zur lernenden Organisation in einer Lernkultur, „die wie ein ständig lernendes System funktioniert“.

3. Die verschiedenen Kulturansätze auffächern

Wenn nun die agile Organisation als Synonym für die lernende Organisation verstanden wird und die Lernkultur gemäss Argyris/Schön (S. 195) als zentraler Stellhebel zu dessen systemischer Entwicklung genutzt werden kann, dann kann davon ausgehend auf einen weitreichenden Erkenntnisfundus aus der Forschung zurückgegriffen werden. Der Fokus auf die Lernkultur erlaubt dabei eine fundierte Tiefbohrung in die Detailausgestaltung einer solchen agilen Kultur, macht es aber auch nötig, dass verschiedene Verständnisse von Kultur mindestens analytisch sauber getrennt werden. Denn wie in einem früheren Beitrag dargelegt, unterscheiden sich die verschiedenen Kulturansätze in der Vorstellung darüber, was Kultur ist und wie diese verändert werden kann (Krapf 2016b). Und diese unterschiedliche Auffassungen des Kulturbegriffs prägt dann auch die Konkretisierung der gesuchten „agilen Kultur“, die bisher mit Lernkultur noch genauso abstrakt umschrieben ist, wie die einleitenden genannten Ansätze der Vertrauenskultur (vgl. Häusling/Kahl/Römer 2016) bzw. der Kultur des permanenten Hinterfragens (Krapf 2016a).

Agile Kultur bzw. Lernkultur  im Variablenansatz

Der Variablenansatz geht davon aus, dass die Organisation eine Kultur hat und dass diese aus zu definierenden Variablen besteht (Jenert/Gebhardt 2010, S. 8). Die prägende Vorstellung in diesem Verständnis wäre im vorliegenden Kontext, dass die lernende (bzw. agile) Organisation eine (Lern-)Kultur hat, die grob als lernförderliche Rahmenbedingungen umschreiben werden könnte (vgl. Sonntag u.a. 2004, S. 107). Diese Rahmenbedingungen liessen sich dann auf diverse Variablen ausfächern und entsprechend gestalten. Dies klingt – v.a. für die Praxis – sehr vielversprechend, können doch mit solch (vor-)definierten Parameter direkt Massnahmen abgeleitet und willentlich verändert werden. Die Problematik beim Verständnis von Lernkultur als lernförderliche Rahmenbedingungen liegt vorliegend daran, dass das Lernen der Individuen nicht gleichzusetzen ist mit dem Lernen des Gesamtsystems (vgl. auch Rüegg-Stürm/Grand 2014, S. 176). Lernkultur als Stellhebel zur agilen Organisation vermag unter einem Variablenansatz somit das individuelle Lernen fördern, es liefert aber nur einen beschränkten Erklärungsansatz darüber, wie die Organisation als soziales System lernt. Aus diesem Grunde ist dieser Ansatz auch nicht mit der Definition von Argyris/Schön (1999, S. 195) kompatibel, die den zentralen Stellhebel zur lernenden Organisation in einer Lernkultur sehen, „die wie ein ständig lernendes System funktioniert“.

Agile Kultur bzw. Lernkultur  im Metaphernansatz

Dem Variablenansatz steht der Metaphernansatz gegenüber. Während unter dem Variablenansatz die Organisation eine Kultur hat, ist die Organisation im Sinne des Metaphernansatzes eine Kultur. Die Organisation ist in diesem Verständnis eine soziale Konstruktion der Organisationmitglieder und kann deshalb als eine Metapher für Kultur verstanden werden (Jenert/Gebhardt 2010, S. 9f.). Oder konkret im vorliegenden Kontext: Die lernende Organisation wäre eine Metapher für die Lernkultur. Dieser Ansatz hat zum Vorteil, dass Kultur nicht instrumentalisiert und lediglich als eine Funktion der Organisation angesehen wird. Denn wie oben erläutert würde dies dazu führen, dass die Kultur lediglich als eine „lernförderliche Rahmenbedingung“ verstanden werden würde, womit nur das Lernen auf der individuellen Ebene behandelt wäre. Die Problematik beim Metaphernansatz liegt – v.a. für die Praxis – darin, dass er die Gestaltbarkeit der Kultur negiert und damit nicht nur für Organisationsentwickler eher philosophischen Wert geniesst.

Agile Kultur bzw. Lernkultur im dynamischen Ansatz

Der dynamische Ansatz verbindet den Variablen- mit dem Metaphernansatz und geht davon aus, dass eine Organisation sowohl eine Kultur hat und zugleich eine ist (Jenert/Gebhardt 2010, S. 10f.). Auf unseren Fall übertragen bedeutet dies, dass die lernende (bzw. agile) Organisation eine Lernkultur hat, die zwar nicht unmittelbar und beliebig gestaltet, aber wenigstens beeinflusst werden kann. Gleichzeitig wird die Lernkultur in diesem Verständnis nicht auf die Rahmenbedingung für das individuelle Lernen reduziert, sondern bezieht sich (auch) auf die sozial konstruierten bzw. systemisch kollektivierten Lernprozesse. Somit scheint der dynamische Kulturansatz jene Perspektive zu sein, unter welcher die Beleuchtung der Lernkultur als Stellhebel zur agilen Organisation im Sinne von Argyris/Schön (1999, S. 195) sowohl aus theoretischer als auch aus praktischer Sicht zweckmässig scheint.

4. Lernkultur als Stellhebel zur lernenden Organisation im leitenden Paradigma definieren

Nachdem nun der dynamische Kulturansatz als leitendes Paradigma gewählt und begründet wurde, kann die Rolle der Lernkultur im Zusammenhang mit der lernenden (bzw. agilen) Organisation etwas näher untersucht werden. Hierzu muss nicht nur das Konzept der Lernkultur, sondern auch jenes der lernenden Organisation besser verstanden werden.

Lernkultur als kollektiv geteilte Handlungs- und Wahrnehmungsmuster

Lernkultur kann, wie bereits in einem anderen Beitrag ausführlich erörtert, als kollektiv geteilte Handlungs- und Wahrnehmungsmuster verstanden werden, die sich auf das Lernen beziehen (Krapf 2016b). Diese Definition von Lernkultur ist in diesem Moment zuerst einmal noch rein deskriptiv, indem alle von den Organisations- bzw. Gruppenmitglieder geteilten  Handlungs- und Wahrnehmungsmuster bezüglich Lernen als Lernkultur verstanden werden. Die Lernkultur im Sinne der lernenden (bzw. agilen) Organisation ist jedoch nicht beliebig ausgeprägt, sondern sie soll „wie ein ständig lernendes System funktionieren“ (Argyris/Schön 1999, S. 195).  Damit wird den Handlungs- und Wahrnehmungsmuster eine bestimmte Ausprägung vorgegeben, die es in der Folge näher zu bestimmen gilt.

Lernende Organisation als permanente Veränderung der Handlungs- und Wahrnehmungsmuster

Wie in der Definition zur lernenden (bzw. agilen) Organisation festgehalten, besteht das gesuchte Leitbild in einem System, das sich permanent verändern und den neuen Umständen anpassen kann (Argyris/Schön 1999, S. 190; Häusling/Fischer 2016, S. 30). Um die Rolle der oben beschriebenen Lernkultur in diesem Zusammenhang zu verstehen, hilft es zunächst einmal nachzuvollziehen, welche Deutungsversuche zur lernenden Organisation im gewählten Paradigma bzw. aus einer sozial konstruktivistischen Sicht nicht zweckmässig sind (vgl. Schüerhoff 2006, S. 6f.):

1. Die lernende Organisation kann nicht auf individuelle Lernprozesse reduziert werden, weil durch das Lernen der Individuen das System als solches noch nicht zwingend etwas „gelernt“ hat
2. Die lernende Organisation kann als soziales System dem Menschen und dessen Lernen nicht gleichgesetzt werden. Organisationen haben im gewählten Verständnis keine kognitiven Fähigkeiten, die sie wie Menschen Informationen verarbeiten und auf dieser Basis Anpassungen vornehmen lassen.
3. Die lernende Organisation kann nicht in unterschiedliche Ebenen (Individuum, Team, Organisation) unterteilt werden, die anschliessend als Steigbügel dienen, um gelerntes Wissen des Individuums durch zweckmässiges Wissensmanagements in der Organisation zu verteilen.

Die lernende Organisation als soziales System ist aus sozial konstruktivistischer Sicht darauf angewiesen, dass sich die kollektiven Handlungs- und Wahrnehmungsmuster adäquat verändern (Grundhoefer 2013, S. 25). Dabei mag die Verhaltensveränderung einzelner Individuen eine wichtige Rolle spielen, da sie ja Träger dieser Handlungs- und Wahrnehmungsmuster sind; und zweckmässige Instrumente des Wissensmanagement mögen die Veränderung von sozialisierten Verhaltensmuster unterstützen. Im Fokus der lernenden Organisation stehen jedoch im vorliegenden Verständnis die kollektivierten Handlungs- und Wahrnehmungsmuster, deren Veränderung als eine Veränderung des Systems verstanden werden können. Deshalb war es nicht falsch, das permanente Hinterfragen der kollektiven Handlungs- und Wahrnehmungsmuster als einen wichtigen Bestandteil der Lernkultur als Stellhebel zur Agilität zu beschreiben (vgl. Krapf 2016a).

Verbindung von Lernkultur und lernender Organisation

Wie nun evident ist, beschreibt die Lernkultur die kollektiv geteilten Handlungs- und Wahrnehmungsmuster bezüglich Lernen. Diesen deskriptiven Charakter verliert sie, wenn ihr das Ziel zugrunde gelegt wird, ein Stellhebel für ein System zu sein, das ständig lernt (vgl. oben). Die lernende Organisation wiederum ist ein System, bei dem die kollektiven Handlungs- und Wahrnehmungsmuster ständig verändert werden, um die Zukunft der Organisation sicherzustellen (Senge 1994, S. 14). Verstehen wir die Veränderung von solchen kollektiv geteilten Handlungs- und Wahrnehmungsmuster als organisationales Lernen (Argyris 2009, S. 157), dann stellt die lernende Organisation also eine Präskription zum permanenten organisationalen Lernen dar (Schilling/Kluge 2004, S. 370). Dies bedingt wiederum sozialisierte Praktiken, um die kollektivierten Handlungs- und Wahrnehmungsmuster ständig verändern zu können. Oder konkreter: Es braucht eine Lernkultur (kollektivierte Handlungs- und Wahrnehmungsmuster bezüglich Lernen), welche die (nicht mehr zweckmässigen) Handlungs- und Wahrnehmungsmuster des Kollektivs hinterfragen und verändern hilft. Aus diesem Grunde wird Lernkultur in der Literatur oft auch gleichgesetzt mit der lernenden Organisation (Schilling/Kluge 2004, S. 367; Steckelberg 2010, S. 5). Denn während die generellen kollektivierten Verhaltensmuster in einer (lernenden) Organisation sowohl systemspezifisch als auch dynamisch sind, stellen die zweckmässigen Handlungs- und Wahrnehmungsmuster bezüglich Lernen (Lernkultur) das stabile Rückgrat in dieser organisationalen Dynamik dar (Palos/Stancovici 2016, S. 3). Weil in einer Organisation nicht nur kollektivierte Handlungs- und Wahrnehmungsmuster in Bezug auf das Lernen vorhanden sind, wäre es aber etwas verkürzt, die Lernkultur vollumfänglich mit der lernenden Organisation gleichzusetzen. Kommt hinzu, dass eine Gleichsetzung von Kultur und Organisation dem Metaphernansatz und nicht dem dynamischen Kulturansatz entsprechen würde. Weil in lernenden bzw. agilen Organisationen allerdings die sozialisierten Handlungs- und Wahrnehmungsmuster permanent verändert werden, ist eine wie oben definierte und im Sinne von Argyris/Schön (1999, S. 195) verstandene Lernkultur die dominante Kulturkonstante. Wenn wir also die nähere Beleuchtung der „agilen Kultur“ bzw. der Kultur einer agilen Organisation verfolgen, dann lässt sich an eben dieses Verständnis der Lernkultur anknüpfen.

5. Zwischenerkenntnisse sichern, um eine weitere Vertiefung zu ermöglichen

An dieser Stelle begrüsse ich nun jene wieder, welche die theoretische Herleitung übersprungen haben. Bis hierhin konnte aufgezeigt werden, dass sich Lernkultur im dynamischen Kulturansatz als kollektiv geteilte Verhaltens- und Wahrnehmungsmuster in Bezug auf das Lernen definieren lässt. Die agile Organisation als Synonym zur lernenden Organisation wiederum wurde als ein System verstanden, das sich kontinuierlich anpassen bzw. verändern kann. Im einem sozial konstruktivistischen Verständnis (vgl. Schüerhoff 2006, S. 6f.) zeichnet sich die agile Organisation deshalb dadurch aus, dass die kollektivierten Verhaltens- und Wahrnehmungsmuster permanent verändert werden (können). Oder in anderen Worten: In agilen Organisationen findet ein kontinuierliches organisationales Lernen statt, bei dem die etablierten „Theories-in-Use“ durch neue Praktiken abgelöst werden (Argyris/Schön 1999, S. 22ff.). Wenn Organisationskultur also als die Zusammenfassung aller kollektivierten Verhaltens- und Wahrnehmungsmuster verstanden wird und die lernende Organisation sich darin auszeichnet, die kollektivierten Verhaltens- und Wahrnehmungsmuster stetig zu verändern, dann stellt sich die Frage: Hat die lernende bzw. agile Organisation überhaupt eine Kultur? Wie in der theoretischen Erörterung dargelegt ist die Antwort „Ja“, denn die dominante Kulturkonstante einer solchen agilen Organisation besteht in einer Lernkultur, „die wie ein ständig lernendes System funktioniert“ (Argyris/Schön 1999, S. 195). Die „agile Kultur“ oder die prägende Kultur einer agilen Organisation ist also eine Lernkultur im Sinne von zielführenden,  kollektivierten Handlungs- und Wahrnehmungsmuster in Bezug auf das Lernen. Diese Muster gilt es nun zu vertiefen, um die „agile Kultur“ greifbarer zu beschreiben als es einleitend mit „Vertrauenskultur“ oder „Kultur des permanenten Hinterfragens“ geschehen ist.

6. Dimensionen der Lernkultur als dominante Kulturkonstante der agilen Organisation

Bei der Konkretisierung dieser präskriptiven Lernkultur als dominante Kulturkonstante einer agilen Organisation hilft nun der bereits erwähnte Erkenntnisfundus, der sich mit der Gleichsetzung von agiler und lernender Organisation öffnete (vgl. oben). So gibt es einige Forscher, die – ausgehend vom normativen Leitbild der lernenden Organisation – deren zentrale Verhaltens- und Wahrnehmungsmuster (also Kultur) definiert und in ein Erhebungsinstrument übersetzt haben. Die bekanntesten dieser Instrumente (vgl. bspw. Seufert u.a. 2016, S. 305) sind die „Checklist of the Learning Organisation“ (Pedler/Burgoyne/Boydell 1994) sowie die „Dimensions of the Learning Organization Questionnaire (DLOQ)“ (Marsick/Watkins 2003). Sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft scheint dabei der DLOQ stärker verbreitet, was wohl nicht zuletzt daran liegt, dass dieses Instrument die erläuterte Vorstellung von Lernkultur als dominante Kulturkonstante der lernenden Organisation teilt (Leufven u.a. 2015, S. 2; Palos/Stancovici 2016, S. 8). Zudem wurde dieses Instrument bereits mehrfach validiert, was den Ergebnissen mehr Legitimation verleiht (Marsick/Watkins 1999, S. 49 Song/Joo/Chermack 2009, S. 44; Yang 2003, S. 152).

Mit ihrem DLOQ definieren Marsick/Watkins (2003) sieben Gestaltungsdimensionen, die zentral dafür sind, dass eine Organisation im vorliegenden Sinne lernt und sich kontinuierlich anpassen kann. Diese sieben Dimensionen können damit auch als die zentralen Hauptkategorien verstanden werden, welche die gesuchten kollektivierten Verhaltens- und Wahrnehmungsmuster in Bezug auf das Lernen (Lernkultur) im Leitbild einer lernenden Organisation determinieren:

Kontinuierliches Lernen: Das Lernen des Individuums ist in die tägliche Arbeit integriert, die Mitarbeitenden kümmern sich kontinuierlich um ihr persönliches Wachstum.

Austausch und Dialog: Der Austausch zwischen den Mitarbeitenden wird zweckmässig genutzt, um das Lernen des Kollektivs als auch des Individuums zu fördern.

Kollaboration und Teamlernen: Die Zusammenarbeit ist so ausgestaltet, dass das Kollektiv gemeinsam lernt bzw. dass das Gelernte kollektiviert werden kann.

Lernförderliche Systeme: Die Organisation nutzt Werkzeuge und Instrumente zur Förderung des individuellen sowie kollektiven Lernens.

Befähigung zur Visionserreichung: Die Mitarbeitenden können durch Entscheidungs- und Handlungsfreiräume zur Erreichung der Vision beitragen.

Systemische Verknüpfung: Die Organisation wird sowohl im individuellen als auch im kollektiven Handeln ganzheitlich und als soziales System betrachtet.

Strategic Leadership: Die Führungskräfte ermöglichen durch ihr Handeln, dass alle Mitarbeitenden sowohl durch ihre operativen Handlungen als auch durch individuelles und kollektives Lernen zur Vision beitragen können.

Zu allen sieben Gestaltungsdimensionen haben Watkins/Marsick (1999) mehrere Frageitems entwickelt, die online leicht wiederzufinden sind (vgl. Literaturverzeichnis). Interessant bei der detaillierteren Betrachtung des Instrumentes ist, dass die zu Beginn aufgeworfenen und als zu abstrakt befundenen Konstrukte „Vertrauenskultur“ und „Kultur des permanenten Hinterfragens“ im DLOQ als Bestandteile wiedergefunden werden können und bei dessen Verwendung somit nicht aufgegeben werden müssen.

7. Kulturentwicklung aus einer verstehenden Beschreibung heraus

Da wir uns dem dynamischen Kulturansatz verpflichtet haben, gilt es natürlich zu relativieren, dass diese sieben Gestaltungsdimensionen von Marsick/Watkins (2003) nun nicht die abschliessende und einzige Lösung darstellen, um die kollektivierten Handlungs- und Wahrnehmungsmuster einer agilen bzw. lernenden Organisation zu definieren (also „agile Kultur“). Es entspricht auch nicht dem gewählten Kulturverständnis, dass diese Dimensionen als die sieben Variablen festgemacht werden können, die sich nun beliebig gestalten lassen. Vielmehr helfen die Dimensionen dabei, wie ein Scheinwerfer auf jene Dinge in der organisationalen Komplexität zu leuchten, bei denen ein erhöhtes Erfolgspotenzial zur Erreichung des Leitbildes einer agilen Organisation bestehen. Die Entwicklung der „agilen Kultur“ muss jedoch im dynamischen Ansatz von einer verstehenden Beschreibung heraus entstehen (Jenert/Gebhardt 2010, S. 11), weshalb der DLOQ von Marsick/Watkins (2003) mit qualitativen Instrumenten ergänzt werden sollte, um auch organisationsspezifische Kulturentwicklung ermöglichen zu können. Wie in einem früheren Beitrag detaillierter aufgezeigt, gibt der DLOQ dabei allerdings eine Orientierung, auf die anschliessend mit anderen Instrumenten organisationsspezifisch  herangearbeitet werden kann (Krapf 2017).

Zusammenfassendes Fazit

Zu Beginn wurde die Frage aufgeworfen, was für eine Kultur eine agile Organisation prägt. Dabei wurden bestehende Antworten wie „Vertrauenskultur“ oder „Kultur des permanenten Hinterfragens“ zwar nicht negiert, jedoch als (zu) abstrakt deklariert. Eine Vertiefung der dominanten Kultur in einer agilen Organisation gelang dadurch, dass eine theoretische Herleitung klar aufzeigen konnte, dass die agile Organisation ein Synonym zur lernenden Organisation darstellt, worauf sich ein breiter Erkenntnisfundus aus der bestehenden Forschung öffnete. Dies erlaubte es festzustellen, dass die lernende (bzw. agile) Organisation im Kern daraus besteht, die kollektivierten Handlungs- und Wahrnehmungsmuster permanent den Anforderungen anzupassen. Da unter dem Paradigma des dynamischen Kulturansatzes die kollektivierten Handlungs- und Wahrnehmungsmuster als Organisationskultur verstanden werden, stellte sich die Frage, inwiefern lernende Organisationen überhaupt eine Kultur besitzen. Dies konnte insofern bejaht werden, als dass die Lernkultur (also die kollektivierten Handlungs- und Wahrnehmungsmuster in Bezug auf das Lernen) die dominante Kulturkonstante in einer lernenden (bzw. agilen) Organisation darstellen. Diese präskriptive Lernkultur wurde dann durch die Verwendung des DLOQ von Marsick/Watkins (2003) konkretisiert, wobei für die kritische Würdigung des Instrumente und dessen Vor- bzw. Nachteile nur am Rande Platz blieb. Dies liegt daran, dass an dieser Stelle die Herleitung dessen im Vordergrund stand, weshalb der DLOQ überhaupt als Ausgangspunkt für die Kultur einer agilen Organisation verwendungswürdig ist. Die forschungsmethodologischen Fragestellungen werden damit nicht irrelevant, bleiben allerdings einem anderen Beitrag vorbehalten.

Literatur

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