Wie mit Entscheidungsdilemmas ein digitales Mindset entwickelt werden kann

Man gebe mir einen Franken für jedes Mal, wenn ich das Wort «Mindset-Change» höre, und ich wäre reich. Egal ob es um die Entwicklung einer agilen Kultur, um die Entwicklung von digitalen Kompetenzen oder um einen spezifischen Change-Prozess geht. Das «Mindset» ist eine sehr beliebte Worthülse. Doch die Veränderung von allgemeingültigen «Mindsets» in Unternehmen ist eine Herkulesaufgabe. In diesem Beitrag möchte ich aufzeigen, wie sie gelingen kann.

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Mindsets beeinflussen das Verhalten

Das «Mindset» – oder auch die «Einstellung» einer Person – ist etwas Prägendes für eine Organisationskultur. Es beeinflusst nämlich das individuelle Verhalten.

Beispiel: Nehmen wir an, ich habe das «Mindset», die Kundenzufriedenheit ist das Wichtigste für meine Arbeit. Mit dieser Einstellung werde ich in konkreten Entscheidungssituationen anders reagieren, als wenn ich davon überzeugt bin, dass die schnellstmögliche Abwicklung von Kundenaufträgen mein zentrales Ziel ist.

Gibt es nun solche Einstellungen, die unternehmensweit geteilt werden, dann prägen diese allgemeingültigen «Mindsets» das kollektive Verhalten. Also die Kultur.

Beispiel: Nehmen wir an, in meiner Abteilung herrscht die allgemein akzeptierte Einstellung, die schnellstmögliche Abwicklung von Kundenaufträgen ist das oberste Gebot. Jemand mit der Einstellung, die Kundenzufriedenheit ist das Wichtigste, wird in wichtigen Situationen nicht immer so handeln, wie es die Gruppe möchte. Der soziale Druck wird in den meisten Fällen dazu führen, dass sich das individuelle Verhalten in dieser Gruppe angleicht (Krapf, 2017).

Beeinflussen Sie kollektives Verhalten anstatt sich an Mindsets die Zähne auszubeissen

Es ist deshalb nicht überraschend, dass das «Mindset» landauf landab als zentraler Stellhebel genannt wird, um kulturelle Veränderungen in Organisationen zu ermöglichen. Die Schwierigkeit ist allerdings, dass das «Mindset» grundsätzlich eine individuelle Einstellung ist. Individuen entwickeln solche Einstellungen über mehrere Jahre und sind dabei geprägt von ihrer lebenslangen Sozialisierung. Es ist deshalb eine Herkulesaufgabe, solche tief verankerten Wahrnehmungen zu verändern.

Die Veränderung des «Mindsets» ist aber nicht nur schwierig, sie ist eigentlich auch nur ein Mittel zum Zweck. Es ist deshalb sehr fraglich, inwiefern ein «echter» Mindset-Change nötig ist, um das intendierte Ziel zu erreichen.

Beispiel: Im oben genannten Fall mit der Kundenzentrierung vs. Effizienz. Das Unternehmen möchte nun beispielsweise, dass ein Team die Kundenzufriedenheit höher gewichtet als die Abwicklungsgeschwindigkeit der Aufträge. Ist es nun für das Unternehmen wichtiger, ob die Individuen ihr «Mindset» geändert haben, oder dass in Entscheidungsdilemmas die Kundenzufriedenheit höher gewichtet wird als die Abwicklungsgeschwindigkeit? Wahrscheinlich ist es letzteres.

Warum es sich lohnt, Verhalten vor Mindset zu entwickeln

Es ist also für die meisten Unternehmen wichtiger, dass sich das kollektive Verhalten verändert, als die dahinterliegenden «Mindsets». Aus diesem Grund lohnt es sich bereits, bei Entwicklungsprogrammen das Verhalten anstatt individuelle Mindsets zu fokussieren. Gleichzeitig ist es auch einfacher, Verhaltensweisen zu thematisieren und zu entwickeln. Diese sind nämlich beobachtbar und konkret. Sie können deshalb direkt beeinflusst werden.

Nachdem das kollektive Verhalten erfolgreich beeinflusst wurde, entwickeln Individuen bei widersprüchlichen «Mindsets» sogenannte «inneren Dissonanzen». Diese führen intrapersonell zu einer Auseinandersetzung mit den eigenen Einstellungen. In diesem Punkt öffnet sich die Möglichkeit, die «Mindsets» nachhaltig zu verändern.

Es ist also deutlich erfolgsversprechender, das kollektive Verhalten zu fokussieren, als sich an der Worthülse «Mindset» die Zähne auszubeissen. Oder anders: Fokussiere das Verhalten, das Mindset folgt quasi automatisch.

Wie «Mindsets» trotzdem praxisnah entwickelt werden können

Trotzdem lohnt sich die Auseinandersetzung mit Mindsets. Insbesondere dann, wenn zunehmend Dissonanzen zwischen «altem Mindset» und «neuem Verhalten» entstehen. Ich habe bereits in einem anderen Beitrag drei Methoden aufgezeigt, um Mindsets zu entwickeln. Diese drei Methoden können ergänzt bzw. vertieft werden, indem Entscheidungsdilemmas als Entwicklungsinstrument genutzt werden.

Entscheidungsdilemmas können in reflexiven Rollenspielen genutzt werden, indem widersprüchliche «Mindsets» in Entscheidungssituationen simuliert werden. Dadurch werden kollektives Verhalten sowie auch die dahinterliegenden «Mindsets» praxisnah trainiert.

Entscheidungsdilemmas zum Mindset-Change am Beispiel Digitale Kompetenzen

Ich möchte am Beispiel der digitalen Kompetenzen den Einsatz von Entscheidungsdilemmas aufzeigen. Wie an anderer Stelle aufgeführt, unterscheide ich bei digitalen Kompetenzen Kompetenzen und Mindsets (Krapf 2018).

Bei den Mindsets habe ich jeweils nicht nur das «neue» Mindset genannt, sondern auch immer einen entsprechenden Gegenpol, der zu einem Dilemma im Arbeitsalltag führen kann. Diese Gegenüberstellung hilft dabei, das «Mindset» konkreter zu diskutieren.

Ich möchte anhand der in diesem Modell aufgeführten Mindsets vier Entscheidungsdilemmas beispielhaft aufzeigen, die für den Mindset-Change genutzt werden können.

Die Entscheidungsdilemmas können dabei passend zur Situation eingesetzt werden. Eine potenzialreiche Einsatzmöglichkeit ist, diese in einem entsprechenden Team mit einem Rollenspiel durchzuführen. Das Rollenspiel gemeinsam zu reflektieren und anschliessend allenfalls nochmals durchzuspielen. Bei der Reflexion können bekannte Reflexionsinstrumente wie beispielsweise das Starfish-Modell genutzt werden.

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