Ein Vorgehensmodell zur Lernkulturentwicklung für die Praxis

In einem früheren Beitrag habe ich aufgezeigt, was Lernkultur ist und warum dieses Thema im Zuge der Agilität nochmals deutlich an Bedeutung gewinnt. An dieser Stelle möchte ich nun erörtern, wie diese Erkenntnisse für die Praxis genutzt werden können, um die Lernkulturentwicklung praxiswirksam zu gestalten bzw. zu beeinflussen. Ich werde in diesem Beitrag ein Vorgehensmodell vorstellen, das flexibel auf organisationsspezifische Bedürfnisse adaptiert werden kann. In einem späteren Beitrag werde ich ein konkretes Beispiel aufzeigen, wie dieses Modell bei der Schweizerischen Post genutzt wurde, um die Lernkultur zum Zwecke der Agilitätssteigerung zu entwickeln.

Lernkulturentwicklung aus einer verstehenden Beschreibung heraus

Wie bereits im erwähnten Beitrag dargestellt, gehen etablierte Kulturexperten von einem dynamischen Kulturansatz aus (vgl. Jenert 2011; Sackmann 1991; Schein 1997). Unter diesem Verständnis wird Lernkultur zwar nicht als Bündel von Variablen verstanden, das beliebig verändert werden kann; doch im Gegensatz zum Metaphernansatz wird die Lernkultur zumindest als beeinflussbar angesehen (Gebhardt 2012, S. 25). Lernkulturentwicklung in diesem verbreiteten dynamischen Kulturansatz geschieht deshalb aus einer verstehenden Beschreibung heraus, indem der Kontext einbezogen und dann in eine normative Richtung beeinflusst wird. Die untenstehende Abbildung verdeutlicht die zwei Aspekte der Lernkulturentwicklung: Einerseits braucht es eine (normativ wünschenswerte) Orientierung bzw. Richtungsgebung und andererseits eine verstehende Beschreibung des (Lernkultur-)Kontextes als Entwicklungsgrundlage.

Bild1

Abbildung 1: Lernkulturentwicklung aus einer verstehenden Beschreibung
(eigene Darstellung)

 

Referenzrahmen zur Lernkulturentwicklung

Die Orientierung (in der Abbildung symbolisch als Kompass dargestellt) hängt vom Zweck der Lernkulturentwicklung ab. Je nachdem welche Ziele mit der Lernkulturentwicklung verfolgt werden, braucht es an dieser Stelle einen anderen „Kompass“. Dies kann ein bestehendes, wissenschaftlich etabliertes Konstrukt sein wie beispielsweise das Lernkulturmodell von Watkins/Marsick (1999) zur Gestaltung einer lernenden Organisation, das Lernkulturinventar von Sonntag u.a. (2004) zur Steigerung des Stellenwerts von Lernkultur in einer Organisation oder auch eine Eigenentwicklung mit organisationsspezifischem Zweck. Wichtig bei der Wahl des Instruments ist, dass es nicht als absolute Wahrheit, sondern als Diskussions- und Reflexionsgrundlage verstanden wird. Es soll die Richtung andeuten, aber nicht deterministisch vorgeben. Denn im dynamischen Kulturansatz wird davon ausgegangen, dass Kulturen kollektivierte – also gruppenspezifische – Verhaltensmuster sind. Funktionalistische Variablenmodelle können in diesem Verständnis also die Lernkultur weder umfassend noch genügend spezifisch abbilden. Geschweige denn, dass sie damit bereits handlungswirksame Massnahmen vorgeben können. Es ist deshalb nötig, dass solche Modelle eher als richtungsgebende Orientierung genutzt werden. Diese kann dann mit einem Konstrukt ergänzt werden, das die verstehende Beschreibung fördert. Ein Beispiel dafür habe ich ebenfalls bereits in einem früheren Beitrag vorgestellt. Ziel dieses Konstrukts (vgl. Abbildung 2) ist es, bei der Lernkulturentwicklung den Kontext adäquat zu verstehen, um mithilfe des Orientierungsmodells gruppenspezifische Massnahmen abzuleiten, die schlussendlich auch wirksam werden können.

 

Bild2

Abbildung 2:  Lernkulturkonstrukt zur verstehenden Beschreibung
(eigene Darstellung in Anlehnung an Sackmann 1991; Schein 1997; Schilling/Kluge 2004)

 

Überführung des Referenzrahmens in ein Vorgehensmodell für die Praxis

Die interessante Frage für die Praxis wird nun sein, wie dieser Referenzrahmen in ein Vorgehensmodell überführt werden kann. Erste Pilotversuche bei Team der Schweizerischen Post haben dabei gezeigt, dass die verstehende Beschreibung für die Praxis relativ pragmatisch ausgestaltet werden kann. Das untenstehende Vorgehensmodell (vgl. Abbildung 3) zeigt dabei auf, wie sich der Referenzrahmen als Grundlage für einen Teamentwicklungsworkshop nutzen lässt. Dadurch resultiert am Ende eines rund zweistündigen Workshops eine Übersicht von teamspezifischen und teamrelevanten Handlungsfelder, welche auf die organisationsspezifische Orientierung rekurrieren (vgl. Abbildung 1).

 

Bild3

Abbildung 3: Vorgehensmodell für die Praxis zur Lernkulturentwicklung
(eigene Darstellung)

 

Reflexionsinstrument als zentrales Element für die selbstorganisierte Lernkulturentwicklung

Für die im Workshop unter Einbezug des Referenzrahmens (vgl. Abbildung 2) entwickelten Handlungsfelder gilt es in der Folge konkrete Massnahmen zu entwickeln. Je nachdem wie viele Teamworkshops mit demselben Orientierungsmodell in einem vergleichbaren Kontext durchgeführt werden, wird es zunehmend einfacher, zweckmässige Massnahmen zu entwickeln. Die Entwicklung solcher teamspezifischen Massnahmenkataloge ist allerdings selten hinreichend, damit die Umsetzung in der operativen Alltagshektik auch tatsächlich nachhaltig gelingt. In der Zusammenarbeit mit Teams bei der Schweizerischen Post hat es sich deshalb bewährt, ein Reflexionsinstrument zu nutzen (vgl. Abbildung 4). Die Grundidee dieses Instruments ist, dass sich das Team regelmässig darüber austauscht, wo das Kollektiv im vereinbarten Lernkulturentwicklungsprozess steht und welche Aspekte gemeinsam verbessert werden müssen. Dabei ist es zentral, dass nicht nur diskutiert wird, sondern zum Abschluss der Reflexion auch handlungswirksame Massnahmen im Team vereinbart werden. Entweder konkrete Sofortmassnahmen (bspw. wir teilen unsere Erfahrungen ab sofort in der Teamsitzung) oder die Vereinbarung, wann und wie etwas spezifisch ausgearbeitet wird (bspw. wir treffen uns nächste Woche, um eine praxistaugliche Systematik zum Austausch von Erfahrungen auszuarbeiten).

Bild4

Abbildung 4: Reflexionsinstrument zur nachhaltigen Lernkulturentwicklung
(eigene Darstellung)

Fazit

Lernkulturentwicklung im etablierten dynamischen Kulturansatz gelingt also mit einer verstehenden Beschreibung. Dazu braucht es zwei Referenzrahmen. Einerseits ein Konstrukt, das die Orientierung vorgibt. Diese Orientierung wird vom (normativen) Zweck abgeleitet, dem die organisationsspezifische Lernkulturentwicklung dienen soll. Andererseits ein Konstrukt zum vertieften Verständnis der teamspezifischen Lernkultur. Hierzu kann das in Abbildung 2 aufgezeigte Konstrukt zur Analyse genutzt werden. Diese beiden Referenzrahmen können nun beispielsweise in einem Teamworkshop als Grundlage verwendet werden, um in kurzer Zeit teamspezifische und teamrelevante Handlungsfelder zur Lernkulturentwicklung auszuarbeiten. Ausgehend von diesen Handlungsfeldern gilt es dann, konkrete Massnahmen zu entwickeln. Dabei unterstützt ein Reflexionsinstrument (vgl. Abbildung 4), dass die Lernkulturentwicklung trotz operativer Alltagshektik nachhaltig und selbstorganisiert vorangetrieben werden kann.

 

 

Literatur

Gebhardt, A. (2012): Lernkulturen an Hochschulen. Entwicklung eines Lernkulturinventars und Analysen lernkultureller Phänomene. Dissertation, Universität St.Gallen, Nr. 4016. Bamberg: Difo-Druck.

Jenert, T. (2011): Studienprogramme als didaktische Gestaltungs- und Untersuchungseinheit. Theoretische Grundlegung und empirische Analyse. Dissertation, Universität St.Gallen, Nr. 3960. Bamberg: Difo-Druck.

Sackmann, S. (1991): Cultural knowledge in organizations. Exploring the collective mind. Newbury Park, Calif: Sage.

Schein, E. H. (21997): Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Schilling, J./Kluge, A. (2004): Können Organisationen nicht lernen? Facetten organisationaler Lernkulturen. In: Gruppendynamik und Organisationsberatung 35, H. 4, S. 367–386.

Sonntag, K./Schaper, N./Stegmaier, R./Friebe, J. (2004): Dem Lernen im Unternehmen auf der Spur: Operationalisierung von Lernkultur. In: Unterrichtswissenschaft 32, H. 2, S. 104–127.

Watkins, K. E./Marsick, V. J. (1999): Dimensions of the learning organization questionnaire. Introduction. http://www.partnersforlearning.com/instructions.html. 28. November 2016.

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