Wie ein modernes Performance Management die Agilität unterstützt

Das klassische Performance Management setzt falsche Anreize und macht uns blind für den organisationalen Gesamtnutzen. Dadurch können Organisationen nicht oder viel zu langsam auf neue Anforderungen reagieren. Die Erkenntnis ist nicht neu, doch so langsam tut sich was in der Praxis. Im Seitenwagen der Agilität kommt dabei dem OKR eine zunehmende Aufmerksamkeit zu, weshalb ich gerne das Konzept etwas näher vorstellen möchte.

Warum OKR als vielversprechender Ansatz gilt, um Agilität zu fördern.

OKR steht für «Objectives and Key Results», was auf den ersten Blick nicht viel anders klingt als das typische MbO («Management by Objectives»). Der Unterschied besteht darin, dass OKR offensichtliche Mängel des klassischen Performance Management zu beheben versucht. Unter anderem:

• Jahresziele veralten zu schnell: Der jährliche Zyklus mit Zielvereinbarung ist für die zunehmende Veränderungsdynamik zu starr. Ziele, die anfangs Jahr festgelegt werden, werden im Laufe des Jahres nicht selten obsolet, unmöglich zu erreichen oder unwichtig.
• Kein Anreiz, Grosses zu leisten: Die Verknüpfung der (Jahres-)Ziele mit dem variablen Lohnanteil soll die Mitarbeitenden motivieren, das Richtige zu tun. Neben der oben genannten Tatsache, dass diese Ziele im Laufe des Jahres für das Unternehmen nicht mehr prioritär werden, gibt es ein zweites grosses Problem mit dieser Verknüpfung: Sie reduziert den Mut und die Ambition der Mitarbeitenden. Ziele werden so gesetzt, dass sie erreicht werden können. Aus dieser Haltung entstehen selten grosse Innovationen.
• Feedback kommt zu kurz: Das klassische Performance Management legt den Fokus auf die jährliche Zielüberprüfung. Dabei kommt Feedback bereits im Jahresgespräch zu kurz. Zusätzlich sollte Feedback als zentrales Entwicklungsinstrument regelmässig und gerade bei Verhaltensbeobachtung gegeben werden. Einmal im Jahr ist also ohnehin zu wenig.
• Förderung des Silo-Denkens auf kleinster Stufe: Oftmals prägen individuelle Ziele das klassische Performance Management. Dies fördert einen egozentrischen Blick. Besser wäre, das Teamziel im Fokus zu haben. Noch besser, den organisationalen Gesamtnutzen.

Das untenstehende Framework von Lobacher et al. (2017, S. 84), zeigt dabei, wie OKR diese Mängel des klassischen Performance Management beheben will:

 

1. Purpose

Der Ausgangspunkt im OKR ist das Mission Statement des Unternehmens. Also das Leitbild oder etwas moderner: «Purpose». Dieser Zweck dient als Orientierung für alle organisationalen Handlungen und ist dabei stabiler als die Strategie. Es ist ein Selbstverständnis, als «was» sich die Organisation sieht bzw. «warum» die Organisation existiert. Es ist also quasi die «Sinnfrage», die jedes Unternehmen beantworten muss.

 

2. Moals

Moals steht für «Midterm Goals», und soll die «Sinnfrage» in etwas greifbarere Ziele übersetzen. Die Moals stellen die wenigen Themen dar, auf die sich das Unternehmen in einem Jahr fokussieren möchte, um das Leitbild zu erfüllen bzw. zu erreichen. Die Anzahl Moals sollte an einer Hand abgezählt werden können, damit ein zweckmässiger Fokus gesichert werden kann.

 

3. OKR-Zyklus

Der Kern des OKR ist dann der sogenannte OKR-Zyklus. Dieser dauert rund 3-4 Monate und wird somit mehrmals pro Jahr durchgeführt. Da OKR ein flexibles Performance Management darstellen will, erstaunt auch nicht, dass die vier Elemente im Zyklus eine hohe Ähnlichkeit mit der agilen Projektmethode Scrum aufweisen. Dabei werden die «Objectives and Key Results» im OKR-Zyklus alle 3-4 Monate geplant (OKR planning), (bi-)wöchentlich überprüft (Weekly OKR) und am Ende des Zyklus werden analog zu einem Scrum Sprint die Ziele inhaltlich reflektiert (OKR Review) sowie die Zusammenarbeit und der Prozess diskutiert (OKR Retrospektive).

Beim klassischen MbO werden meistens mehrere Jahresziele nach SMART definiert. Also Ziele, die spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert sind. Oft beziehen sich diese Ziele auf einzelne Individuen. Dies führt dann zu Zielen, die wenig inspirativ sind. OKR auf der anderen Seite definiert zuerst eine übergeordnete Ebene an qualitativen Zielen und leitet dann daraus konkrete, spezifische sowie messbare Kriterien ab.

Bei den «Objectives» gilt wiederum die «Ein-Hand-Regel»: Damit der Fokus bewahrt bleibt, hat keinTeam mehr als fünf Ziele. Darin versteckt sich eine andere wichtige Charakteristik von OKR: Grundsätzlich sind die Ziele für das ganze Team formuliert und nur durch alle Teammitglieder gemeinsam zu erreichen. Anstelle von SMART sind «Objectives» im OKR QUBA: qualitativ, umsetzbar, balanciert (Inspiration vs. Erreichbarkeit), abgeleitet vom «Purpose».

Ähnlich wie Ziele im klassischen MbO sind dann die aus den «Objectives» abgeleiteten «Key Results» SMAAART: spezifisch, messbar, akzeptiert, ambitioniert, abgeleitet vom «Objective», realistisch, terminiert

Ein OKR-Ziel («Objective») für eine HR-Organisation könnte beispielsweise sein: «Wir fördern die Agilität unserer Organisation». Die zu messenden Kriterien («Key Results») werden dann so gewählt, dass sie eine Indikation dafür geben, ob dieses Ziel erreicht ist oder nicht. Also beispielsweise «In drei Monaten bringen wir fünf Teams dazu, mit Scrum zu arbeiten».

Der Unterschied zwischen KPI und OKR ist dabei, dass KPI meistens vergangenheitsorientierte Kennzahlen darstellen, welche jährlich gemessen werden. Die «Key Results» sind dagegen nur gültig für die Dauer eines OKR-Zyklus, bei dem sie dabei helfen sollen, ein gewisses Ziel zu erreichen. Sie beziehen sich auch nicht auf das operative Tagesgeschäft, sondern sind strategische, innovationsorientierte Indikatoren, die darauf hinweisen, ob und inwiefern das «Objective» erfüllt wird.

 

4. OKR Liste

OKR soll nicht nur vom grundsätzlichen Prozess her viel dynamischer sein als das klassische Performance Management. Vielmehr soll auch die Anwendung mehr auf die Wirkung denn die Dokumentation fokussieren. Die OKR Liste ist deshalb das einzige Artefakt, das im OKR Zyklus erstellt wird. Hier werden organisationsweit die OKR festgehalten und regelmässig angepasst. Dies soll agile Organisationen, die grundsätzlich selbstorganisiert und netzwerkartig aufgestellt sind (Krapf, 2018), dabei unterstützen, die Zielausrichtung zu konfigurieren.

 

5. OKR Master

Da OKR schlank und wenig bürokratisch durchgeführt wird, braucht es in den Teams die Rolle des OKR Masters, der die regelmässigen «OKR-Sprints» bzw. «OKR-Zyklen» unterstützt. Dieser hat analog zum Scrum Master eine moderierende Rolle und darf nicht verwechselt werden mit einer Teamleitung aus der «alten Welt», welche individuelle Ziele für die Teammitglieder festlegt.

Warum fördert nun OKR genau Agilität?

OKR ist ein Ansatz eines Performance Managements, das die Agilität unterstützt. Es mag sein, dass auch OKR nicht fehlerfrei ist. Nichtsdestotrotz scheint es mir eine deutliche Verbesserung zum klassischen Performance Management.

 

Agilitätsprinzip	Anwendung im OKR
kundenorientierte Lösungen	Ziele werden für kurze Zyklen vereinbart und kontinuierlich angepasst. Dadurch kann die Relevanz der Ziele evaluiert und an veränderte Markerfordernisse angepasst werden.
Altbewährtes Hinterfragen und Innovation fördern	Unternehmensweit sind alle Ziele transparent. Verstärkte Kommunikation über Bereichsgrenzen hinweg und die gemeinsame Ausrichtung auf die gleichen Ziele fördert den (interdisziplinären) Austausch und die Erarbeitung neuer Lösungsansätze über Bereichsgrenzen hinweg
Selbstorganisation	Interdisziplinäre Teams verpflichten sich, ihre selbstgesetzten Ziele zu erreichen und haben Freiräume in der Umsetzung. Dadurch wird die Selbstverantwortung gefördert und die intrinsische Motivation gestärkt.
Iteratives Vorgehen	In kurzen Zeiträumen fokussiert sich das Team auf die wichtigsten Erfolgstreiber. So können schnelle Lieferergebnisse vorangetrieben, untereinander abgestimmt und neue Anforderungen interativ eingebaut werden.
Förderung der Lern- und Feedbackkultur	Kurze Zyklen, iterative Herangehensweise sowie Review & Retrospektiven erlauben, Lernpotenziale kontinuierlich zu erschliessen. Dadurch wird die Feedbackkultur gefördert.

 

Literatur

Krapf, J. (2018). Ein Referenzmodell zur organisationsweisen Agilität. https://joel-krapf.com/2018/07/31/ein-referenzmodell-zur-organisationsweiten-agilitaet/

Lobacher, P.; Jacob, Ch.; Haag, J.; Schuber, M. (2017). OKR – Das ultimative Kompendium. Agiles Zielmanagement und modernes Leadership mit Objectives and Key Results. http://leanpub.com/okr