Agile Organisationen brauchen keine Personalbedarfsplanung

Kürzlich wurde ich von der ZHAW eingeladen, um meine Arbeit zum Thema Skill Change durch die digitale Transformation vorzustellen (Präsentationsunterlagen). In der anschliessenden Diskussion kam unter anderem das spannende Thema der Personalbedarfsplanung zur Sprache. Die zentrale Frage, die dabei beschäftigte: Wie sieht eine «moderne» Personalbedarfsplanung in einer digitalen Welt aus? Die Diskussion erinnerte mich stark an das Thema Kompetenzmanagement, bei der ich vor einigen Wochen geschrieben habe: «Agiles Kompetenzmanagement als Fiktion, warum es so ist, aber nicht so sein muss».

Ich glaube auch, dass wir in einer «digitalen» Welt die (strategische) Personalbedarfsplanung radikal neu denken müssen. Um diese Vermutung zu begründen, möchte ich zuerst die klassische Personalbedarfsplanung inkrementell weiterdenken und mit ein bisschen «digital» anreichern.

Inkrementelle Innovation der Personalbedarfsplanung durch die Digitalisierung

Strategische Personalbedarfsplanung heisst (heute) im Kern, dass ein System aufgebaut wird, mit dem die Entwicklung des Personalkörpers zentral gesteuert werden kann. Darin werden dann quantitative Faktoren wie Pensionierung, Fluktuationszahlen und Umsatzentwicklung berücksichtigt. Je nach Modell werden auch qualitative Faktoren einbezogen, wie Veränderung von Funktionsgruppen oder Kompetenzanforderungen. Denkt man dieses heutige Modell weiter, dann kann dazu mit Computerleistung eine «schöne» Datengrundlage gebaut werden, mit der viel gerechnet und geplant werden kann. Nur ein Beispiel: Im System können Soll-Kompetenzen für verschiedene Funktionsgruppen festgelegt werden. Werden die Ist-Kompetenzen der Mitarbeitenden erhoben, kann nun regelrecht damit gespielt werden: Wo liegen Kompetenzdiskrepanzen? Welche Mitarbeitenden würden besser zu welchem Funktionsprofil passen? Wo liegen kollektive Entwicklungsbedarfe? Und noch vieles mehr. Eine schöne neue Welt?

Eine komplexe Welt braucht keine komplizierte Lösung

Ich bin skeptisch. Nicht gegenüber der Möglichkeit, wie diese Daten genutzt werden können. Hier sind den Spielereien wenig Grenzen gesetzt. Die künstliche Intelligenz könnte da wohl noch viel weiter gehen. Skeptisch bin ich, weil dies ein sehr komplizierter Prozess ist, für eine zunehmend komplexe Welt. Und ein komplexes Problem lässt sich kaum mit einem komplizierten System lösen. Kompliziert ist der Prozess, weil er in drei wesentlichen Punkten noch immer vom Menschen abhängt: (1) Der Mensch legt anhand (willkürlichen) Annahmen die Funktionsgruppe und Kompetenzziele fest, (2) der Mensch beurteilt anhand (willkürlichen) Beobachtungen die Ist-Kompetenzen von anderen Menschen und (3) der Mensch entwickelt sich (willkürlich den Vorgaben entsprechend). Der Computer kann zwar viel und gut rechnen, wenn aber die Eingaben zweifelhaft sind, dann ist es logischerweise auch die Computerleistung.

Meine Skepsis rührt also u.a. aus folgenden Überlegungen

Ich bezweifle, dass wir (zentral) festlegen können, welche einzelnen Funktionsgruppen zukünftig vorhanden sein müssen. Dafür ist die Welt zu dynamisch und komplex, als dass sich der Personalkörper in wenige Funktionsgruppen mit klaren Kompetenzanforderungen zweckmässig unterteilen lässt.

Ich bezweifle, dass es uns in der Praxis mit einem vertretbaren Aufwand gelingt, eine zuverlässige Einschätzung der vorhandenen Kompetenzen zu machen. Denn bereits in der Forschung wird von Experten heftig darüber gestritten, ob und wie das überhaupt gelingen kann. Wie soll uns das dann als Laien gelingen.

Ich bezweifle, dass ein solches kompliziertes und lineares System einen Nutzen bringt, der den notwendigen Aufwand rechtfertigen. Denn es müssen regelmässig und aufwändig Funktionsgruppen bestimmt werden. Es müssen regelmässig und aufwändig Kompetenzziele festgelegt werden. Es müssen regelmässig und aufwändig Kompetenzeinschätzungen vorgenommen werden. Etc.

Annäherung an die Alternative durch die Metapher der Wettervorhersage

Was wäre die Alternative für eine komplexe Welt? Die Antwort ist mit einem Schlagwort rasch gegeben: Es muss ein agiles System sein. Doch wie sieht agile Personalbedarfsplanung aus? Ich versuche den Vergleich mit der Wettervorhersage. Ich kann heute nicht vorhersagen, wie das Wetter in fünf Jahren sein wird. Ich kann auch nicht sagen, wie das Wetter in einem Jahr sein wird. Ist das für mich ein Problem? Nein, weil ich das Wetter so nehme, wie es kommt. Wenn es regnet, nehme ich den Regenschirm mit. Wenn es sonnig ist die Sonnenbrille. Ich brauche kein Frühwarnsystem auf Jahre hinaus.

Agile Personalbedarfsplanung – eine radikale Innovation

Wie lässt sich diese Metapher in den Kontext bringen? Ich glaube, wie bereits beim (agilen) Kompetenzmanagement, dass wir Personalbedarfsplanung radikal neu denken müssen. So radikal, dass wir sie quasi abschaffen. Die Idee der heutigen Personalbedarfsplanung entspringt aus einer veralteten Kontrollvorstellung. Das hat in einer tayloristischen Welt funktioniert, in der «die oben» gedacht und «die unten» ausgeführt haben. Das geht solange gut, solange die Welt vorhersehbar und planbar ist. Um zu wissen, ob es gerade regnet, müssen nicht alle aus dem Fenster schauen. Doch in vielen Branchen gehört eine solche Planbarkeit der Vergangenheit an. Wenn es also keine Personalbedarfsplanung in der heutigen Form braucht, was ist dann die Alternative?

Dezentralisierung der Planung als Gestaltungsgrundsatz

Agile Organisationen sind dezentral aufgebaut. Sie haben Machtstrukturen aufgebrochen und vertrauen mündigen Mitarbeitenden. Bei Morning Star gibt es keine Manager mehr. Alle Mitarbeitenden sind Manager und vereinbaren untereinander, welche Aufgaben sie erfüllen. Und Morning Star ist nicht etwa ein IT-Unternehmen, sondern einer der grössten Tomatenverarbeiter. Buurtzorg organisiert sich in kleinen Teams und hat quasi keine zentrale Stelle mehr, die für die Teams «denkt». Ganz einfach darum, weil das Team selber denken kann. In einer agilen Organisation übernimmt also die dezentrale Einheit die Personalbedarfsplanung. Das Team weiss, welchen Personalbedarf es hat und welche Kompetenzen fehlen, um die Kundenwünschen zu befriedigen. Das kann bei der gleichen Dienstleistung für Team A ganz anders aussehen als bei Team B, weil Menschen und soziale Gruppen idiosynkratisch sind.

Was für die zentrale Supportfunktion übrig bleibt

Was bleibt dann noch für eine zentrale Supportfunktion wie das HR, wenn die Planung und Veränderung des Personalkörpers bei den dezentralen Einheiten vorgenommen wird? Das HR kann Coach, Mentor und Berater sein. Es kann Teams auf Bedarf im Reflexions-, Planungs- oder Veränderungsprozess unterstützen. Diese Idee mag provokativ sein. Und sie wird wohl auch bei einigen die Reaktion auslösen: Nein, die «unten», die können das sicher nicht selber bestimmen – das muss zentral geplant werden. Das ist die typische Reaktion, wenn man etwas in Frage stellt, das als gesetzt gilt. Und darauf gibt es viele typische Antworten: Funktioniert es so, wie wir es heute machen, auch in einer VUCA-Welt? Können es dezentrale Einheiten wirklich nicht, oder wurde ihnen die Möglichkeit einfach noch gar nie gegeben? Ich kann mir nämlich kaum vorstellen, wie eine zentrale Einheit besser wissen will, was ein dienstleistendes Team für die eigene Leistungserbringung benötigt.

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