Es ist eine Zeit, in der sich kaum eine Organisation nicht transformieren. Ein altes Beratersprichwort ist dabei: Structure follows Strategy.
Structure follows strategy heisst, dass zuerst die (Transformation-)Strategie gezeichnet wird und anschliessend folgt das grosse Ringen um das Organigramm. Wenn sich diese Hintertür-Aktivitäten dann über 1 Jahr hingezogen haben, sich der Nebel der Unsicherheit über persönliche Schicksale gelichtet hat, dann kommt meist das grosse Erwachen: Der Kunde hat im besten Fall gar keine Veränderung gemerkt. Im eher realistischeren Fall sieht er eine Verschlechterung in der Performance.
Dieser instinktive Reflex von Strategie zu Organigramm ist aus menschlicher Sicht nachvollziehbar. Doch er ist „dead wrong“.
Process follows Strategy muss die Maxime sein
Erfolgreiche Transformation machen diesen Fehler nicht. Natürlich braucht es zuerst Klarheit über das Warum & Was. Bei der Definition dieses Nordsterns ist zwar das Top Management in der Verantwortung, jedoch lohnt es sich aus Change Sicht, bereits von Anfang die Organisation mit einzubeziehen (siehe hier).
Ist die Gehrichtung geklärt, geht es darum die Stellschrauben so und dort zu drehen, wo der Kunde einen Mehrwert erlebt. Das kann bei den Geschäftsprozessen, bei der Kultur oder bei den Kompetenzen der Mitarbeitenden sein.
Erst wenn das „Wie“ zur Transformation geklärt und aufgegleist ist, kommt das „womit“. Also die Frage nach der „organisationalen Infrastruktur“, damit unnötige Reibungsverluste wie beispielsweise durch das Organigramm eliminiert werden.
Dies ist übrigens keine neue Weisheit, der Business Engineering Ansatz für erfolgreiche Transformationen postuliert dieses Vorgehen schon seit der Jahrtausendwende (Österle & Winter, 2000). Mit den vielen gescheiterten Transformationen gewinnt dieses Vorgehen nun aber auch in der Praxis Aufmerksamkeit.
JK - Growing Together 