Gamification zur Förderung des selbstgesteuerten Lernens

Während die von einem konstruktivistischen Lernverständnis geleitete Wissenschaft seit längerem das selbstgesteuerte Lernen propagiert (Euler 2009, S. 35; Götze 2010, S. 22; Rebel 2008, S. 108) scheint sich nun auch die betriebliche Praxis immer stärker damit zu beschäftigen. Bei einem grossen Finanzinstitut der Schweiz wurde beispielsweise vor rund zwei Jahren die gesamte Lernarchitektur in einem aufwändigen Transformationsprojekt darauf basierend umgebaut. Dabei zeigt sich jedoch eine zentrale Herausforderung: Ein adäquater Rahmen für selbstgesteuertes Lernen ist nur eine notwendige Bedingung. Denn wenn die Lernenden die verfügbaren (neuen) Instrumente nicht nutzen, dann kann die Kompetenzentwicklung sogar leiden, weil das fremdgesteuerten Lernen dann mit etwas ersetzt wurde, das nicht stattfindet. Adäquate Rahmenbedingungen können selbstgesteuertes Lernen also unterstützten, aber erst wenn es im (kollektiven) Verhaltensmuster internalisiert ist, kann von einer entsprechenden Lernkultur gesprochen werden (Krapf 2016b).

Selbstlernkompetenz zur Ermöglichung von selbstgesteuertem Lernen

Die Schwierigkeit ist allerdings, diese Internalisierung zu ermöglichen. Ein wichtiger Faktor scheint dabei die Selbstlernkompetenz zu sein. Schliesslich kann eine Handlung (selbstgesteuert Lernen) nicht ohne die entsprechende Handlungskompetenz (Selbstlernkompetenz) „kompetent“ ausgeführt werden (Euler/Hahn 2007, S. 21). Einen spannenden Ansatz verfolgte dabei Preisig (2016), die den Einfluss von Gamification auf die Kompetenz zum selbstgesteuerten Lernen näher untersucht hat. Die zentrale Erkenntnis ihrer empirischen Arbeit ist, dass die Motivation der Lernenden durch die eingeführte Gamification-Anwendung gesunken ist, während sich andere Sub-Konstrukte von Selbstlernkompetenz wie „Ausdauer“, „Anstrengung“ und „Zeitmanagement“ verbessert haben (Preisig 2016, I). Die Schlussfolgerung, Gamification führt zu Motivationsverlust, wäre allerdings verkürzt, da es nicht die eine Gamification-Anwendung und den einen Kontext gibt. Vielmehr ist die Entwicklung von Lerndesigns mit Gamification sehr komplex. Wenn ein Design also nicht funktioniert, muss es nicht zwingend am Konzept von Gamification per se liegen. Die Ergebnisse von Preisig (2016) sind so eher als ein deutliches Warnsignal zu verstehen, dass Gamification nicht alles spannender und besser macht. Genauso wenig, wie Schokolade kaum alle Speisen geniessbarer und besser macht (Burke, 2014, S. 30 zit. in. Krapf 2016a, S. 28).

„House of Gamification“ als Bezugssystem für eine zweckmässige Gamification-Anwendung

Damit Gamification für die betriebliche Praxis potenzialreich eingesetzt werden kann, muss eine Anwendung gestaltet werden, welche die intrinsische Motivation der Lernenden nicht unterminiert. Dies ist bei Gamification deshalb eine oft missachtete Fallgrube, weil das Konzept häufig auf die Elemente „Punkte, Badges und Ranglisten“ reduziert wird und so nicht selten Anwendungen gestaltet werden, die fast vollständig auf extrinsische Anreize setzen (Krapf 2016a, S. 45). Ein Bezugssystem wie das „House of Gamification“ (vgl. Abbildung 1) kann hierbei helfen, Gamification so anzuwenden, dass eher die intrinsische Motivation angesprochen wird (Krapf 2016a, S. 34; Seufert u.a. 2017, S. 44)

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Abbildung 1: House of Gamification (Krapf, 2016, S. 34)

Motivation als Kernelement
Das erste Gestaltungsfeld des „House of Gamification“ thematisiert die Motivation direkt. Die Gamification-Anwendung soll die intrinsische Motivation fördern, indem es auf die hierfür aus der Forschung bekannten förderlichen Elemente (Verbundenheit, Autonomie, Sinngehalt, Kompetenzerleben) abstützt (Deci/Ryan 1985; Pink 2009)

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Abbildung 2: Motivation als Kernelement (Krapf, 2016, S. 36)

Prozessgestaltung als Fundament
Damit die für die intrinsische Motivation förderlichen Elemente wirksam in die Gamification-Konzeption umgesetzt werden können, braucht es eine entsprechende Prozessgestaltung. Dieser Prozess kann aus unterschiedlichen Flughöhen betrachtet und gestaltet werden: Den organisationalen Wandelprozess als Ganzes, den dafür notwendigen individuellen Prozess der Verhaltensveränderung oder die darin enthaltenen vielfältigen Lernprozesse (Hall/Hord 2015; Lewin 1963; Roth 1971)

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Abbildung 3: Prozess als Fundament (Krapf, 2016, S. 38)

Feedback als Tragsäulen
Der Unterschied zwischen dem erwarteten und dem beobachteten Verhalten zeigt ein Lernpotenzial. Feedback kann diese Diskrepanz explizit machen. Zudem dient die Verinnerlichung der durch das Feedback formulierten Erwartungen der Selbstreflexion und fördert so das selbstgesteuerte Lernen nachhaltig (Bauer-Klebl/Raatz 2013, S. 151). Feedback macht auch Lernprozesse und –erfolge sichtbar, womit sich die Lernmotivation durch das Kompetenzerleben (vgl. oben) verbessert.

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Abbildung 4: Feedback als Tragsäule (Krapf, 2016, S. 40)

Reflexion als Tragsäule
Reflexion ist die Grundlage dafür, dass aus Informationsbeschaffung Lernen wird. Erst dadurch können Erfahrungen abstrahiert und flexibel auf Handlungssituationen transferiert werden (Siebert 2003, S. 80). Damit das gelingt, kann der erfahrungsbasierte Lernzyklus von Kolb (1984) als Orientierung dienen.

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Abbildung 5: Reflexion als Tragsäule (Krapf, 2016, S. 42)

Storytelling als Dach
Storytelling dient als übergreifendes Element, damit eine Gamification-Anwendung nicht eine lose Ansammlung von Spielelementen bleibt, die darauf hofft, dass Punkte, Badges und/oder Ranglisten für (extrinsische) Motivation sorgen. Eine packende Dramaturgie ist dabei nicht nur als solche motivierend, sondern sie stellt auch sicher, dass die eingesetzten Spielelemente mit Sinn aufgeladen werden können und so nicht als Fremdkörper im (Arbeits-)Prozess wahrgenommen werden.

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Abbildung 6: Storytelling als Dach (Krapf, 2016, S. 43)

Fazit

Selbstgesteuertes Lernen geschieht nicht einfach so, weil die Rahmenbedingungen dafür passen. Die Lernenden müssen auch die entsprechenden Kompetenzen dafür besitzen bzw. entwickeln. Gamification kann hier unterstützend wirken. Allerdings birgt das Konzept von Gamification die Gefahr, dass zu stark auf extrinsische Anreize wie Punkte, Badges oder Ranglisten gesetzt wird, wodurch die Anwendung dann (langfristig) sogar demotivierend wirken kann. Das „House of Gamification“ kann hier als Bezugssystem helfen. Dabei gibt es nicht vor, wie ein Design konkret aussehen muss. Vielmehr dient es als Orientierung, welche Gestaltungsaspekte berücksichtigt werden sollten und welche Spielelemente sich hierfür anbieten. Damit ist nicht die Frage beantwortet, ob eine Gamification-Anwendung in einem spezifischen Fall sinnvoll ist. Aber es wird eine Struktur angeboten, um eine umfassende und möglichst intrinsisch motivierende Anwendung zu konzipieren, falls die Umsetzung einer Gamification-Anwendung potenzialreich scheint. Eine Annäherung zur Frage, in welchen Situationen das Potenzial von Gamification am höchsten scheint sowie zusätzliche Details zum „House of Gamification“ finden sich hier.

Literatur

Bauer-Klebl, A./Raatz, S. (2013): Förderung von Reflexionsprozessen in schulischen Gruppenarbeiten zur Entwicklung von Teamkompetenz bei Schülern. In: Seufert, S./Metzger, C. (Hrsg.): Kompetenzentwicklung in unterschiedlichen Lernkulturen. Festschrift für Dieter Euler zum 60. Geburtstag. Paderborn: Eusl, S. 144–164.

Deci, E. L./Ryan, R. M. (1985): Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum Press.

Euler, D. (22009): Bildungsmanagement. In: Dubs, R./Euler, D./Rüegg-Stürm, J./Wyss, C. E. (Hrsg.): Einführung in die Managementlehre. Bern: Haupt, S. 31–57.

Euler, D./Hahn, A. (2007): Wirtschaftsdidaktik. Bern: Haupt.

Götze, J. (2010): Selbstgesteuertes Lernen mit Web 2.0. Hamburg: Diplomica.

Hall, G. E./Hord, S. M. (42015): Implementing Change: Patterns, Principles and Potholes. Bosten: Pearson.

Kolb, D. A. (1984): Experiential learning: Experience as the source of learning and development. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Krapf, J. (2016a): Gamification zur Verhaltensveränderung im Wandelprozess. Konzeption einer Gamification-Anwendung anhand eines Fallbeispiels. http://www.makingsciencenews.com/catalogue/papers/738/view. 30. Juni 2016.

Krapf, J. (2016b): Was ist Lernkultur und warum? https://joel-krapf.com/2016/10/09/was-ist-lernkultur-und-warum/.

Lewin, K. (1963): Feldtheorie in der Sozialwissenschaft. Bern: Huber.

Pink, D. H. (2009): The Surprising Truth About What Motivates Us. New York: Penguin Group.

Preisig, L. (2016): Der Einfluss von Gamification auf die Selbstlernkompetenz und den Lernerfolg von Studierenden. unveröffentlichte Bachelorarbeit, Universität St.Gallen.

Rebel, K. (2008): Lernkompetenz entwickeln – modular und selbstgesteuert. Braunschweig: Schroedel.

Roth, H. (1971): Pädagogische Antropologie. Grundlagen einer Entwicklungspädagogik. Hannover: Sader.

Seufert, S./Preisig, L./Krapf, J./Meier, C. (2017): Von Gamification zum systematischen Motivationsdesign mit kollaborativen und spielerischen Gestaltungselementen. Konzeption und Anwendungsbeispiele. St. Gallen: SCIL, swiss competence centre for innovations in learning.

Siebert, H. (2003): Vernetzes Lernen. München: Luchterhand.

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