Viele haben schon vom Silicon Valley Mantra gehört: Fail fast, fail early. Doch viele versorgen das Mantra in die Schublade der Schlagwörter für die Innovations- oder Marketingabteilung. Dabei müssen wir alle früher und schneller scheitern. Warum? Und wie? – das möchte ich in diesem Beitrag kurz festhalten.
Neue Ideen schnell testen, verwerfen, weiterentwickeln. Das verbinden viele mit der typischen Innovationsarbeit. Frühes Scheitern ist dort deshalb rasch einmal erlaubt. Wenn ich aber in die Arbeitskultur ausserhalb der Innovation schaue, dann sind wir noch weit davon entfernt, frühes Scheitern zu fördern. Drei Beobachtungen, die ich immer wieder mache und auf die ich unten gerne etwas ausführlicher eingehe:
Beobachtung 1: Detailversessenheit
Wer kennt das nicht: Immer wieder wird bei PowerPoint Präsentationen, Arbeitsberichten oder Ähnlichem an Details gefeilt (Farbe, Layout etc.), bevor über den Inhalt Einigkeit herrscht. Einen zentralen Grund für diesen falschen Perfektionismus in der Anfangsphase sehe ich in unserer Arbeitskultur. Fehler machen scheint noch immer verpönt. Wir wollen (zu) perfekt sein. Wir wollen dem Leser unserer Arbeit ja keine Angriffsfläche bieten. Schliesslich ist es für den Betrachter unserer Arbeit viel einfacher, Kommafehler oder unschöne Layouts zu kritisieren, als komplexe Ideen im Grundsatz zu hinterfragen.
Was wir in Büros oft tun, ist das Äquivalent dazu, wie wenn in der Produktion das finale Design des Produkts noch gar nicht feststeht, aber trotzdem schon einmal dutzende Maschinenstunden dafür verschwendet wird, um das Produkt massenweise zu produzieren.
Was hier hilft: Auf der einen Seite müssen wir als Produzenten solcher Inhalte lernen, erst am Schluss auf Details zu achten und grobe Ideen schnell zu skizzieren. Diese sollten wir dann rasch mit Stakeholdern abgleichen und weiterentwickeln. Als Leser solcher Inhalte müssen wir uns abgewöhnen, in den ersten Schlaufen auf Details zu achten. Wenn uns jemand eine tolle Idee präsentiert und dafür einen Prototypen per PowerPoint gebaut hat, dann dürfen wir nicht auf die Details rumhacken, die uns eher auffallen. Wir müssen uns anstrengen und wertvolle Rückmeldung zum Inhalt bieten.
Beobachtung 2: Sitzen statt arbeiten
Ich habe auch schon festgestellt, dass immer wieder über Monate hinweg Sitzungen an Sitzungen zu einem Projekt geführt werden, für deren Umsetzung sich zwischen den Sitzungen niemand verantwortlich fühlt. Oder niemand genügend Zeit dafür hat. Als Wissensarbeiter werden wir allerdings nicht dafür bezahlt, an Sitzungen teilzunehmen. Wir werden für Ergebnisse bezahlt. Sitzungen können ein Element sein, damit solche erzielt werden. Doch oftmals werden immer wieder dieselben Diskussionen geführt oder geführte Diskussionen nicht in die Tat umgesetzt.
Was wir in Büros oft tun, ist das Äquivalent dazu, wie wenn in der Produktion die ArbeiterInnen den ganzen Tag von Maschine zu Maschine gehen und darüber diskutieren, was diese Maschine kann, warum sie gut oder schlecht ist etc. Am Ende weiss die ganze Gruppe sehr viel über den Produktionsprozess und all seine Aspekte, doch nichts wurde produziert.
Was hier hilft: Die Abhilfe für dieses Produktivitätsproblem ist scheinbar einfach: Fokus. Wir müssen sequenzieller arbeiten und weniger Dinge gleichzeitig machen. Wir sind nicht produktiver, wenn wir fünf Projekte gleichzeitig haben, aber keines umsetzen können. Lieber zuerst eines abschliessen und dann das nächste starten. Dies bedingt auch, dass bei neuen Aufgaben überprüft wird, ob Kapazität vorhanden ist, diese neue Aufgabe zu übernehmen. Falls dies nicht der Fall ist, muss eine Aufgabe im Gegenzug gestrichen werden. Eine tolle Methode für diese Fokussetzung ist der Design-Sprint, den ich bereits an anderer Stelle erwähnt habe.
Beobachtung 3: Stilles Kämmerchen
Wir arbeiten alleine an einem Problem, weil wir meinen, am besten dafür geeignet zu sein. Andere Mitarbeitende scheinen da eher hinderlich und wissen es ohnehin nicht besser. Solche aus anderen Abteilungen schon gar nicht. Neben der Tatsache, dass diese Aussagen für die wenigsten Aufgaben gilt und komplexe Probleme in einer heterogenen Gruppe deutlich besser gelöst werden können, gibt es hier noch eine andere Produktivitätsfalle: Organisationen sind keine Einzelfirmen. Damit etwas umgesetzt wird, müssen andere von einer Lösung überzeugt werden. Das bedeutet, wir suchen in der Realität selten nach der besten Lösung, wir suchen meist nach einer Lösung, die von denen getragen wird, die sie tragen müssen.
Was wir in Büros oft tun, ist das Äquivalent dazu, wie wenn in der Produktion ein perfektes Teil produziert wird, das in späteren Produktionsschritten allerdings dann nicht weiter verarbeitet werden kann.
Was hier hilft: Auch hier klingt die Lösung einfach und doch machen wir es viel zu selten – vielleicht auch aufgrund Beobachtung 1: Wir müssen mit den betroffenen Leuten sprechen, sie in die Ausarbeitung einbeziehen. Und nicht erst, wenn die Lösung steht und nur noch die Bestätigung des Erarbeiteten erwünscht ist. Von Anfang an und in wiederholenden Zyklen kann davon profitiert werden, seine Arbeit mit anderen Mitarbeitenden zu spiegeln und weiterzuentwickeln. Dies macht nicht nur das Ergebnis besser, sondern hilft dann auch bei der Einführung, weil die Lösung von mehreren Personen entwickelt wurde, die dann auch dafür einstehen.
JK - Growing Together 