Traditionelle Entscheidungsprozesse und warum das Neue nicht perfekt sein muss

In einem Beitrag stellte Yordan Athanassov ein Tool zur agilen Kultur vor. Dabei ging er auch darauf ein, wie Agilität beim Top Management legitimiert werden kann. Dies ist ein zentraler Punkt, da etwas Neues oftmals doppelt legitimiert werden muss. Die neue Lösung muss nämlich nicht nur besser sein als das bestehende System, sie muss vielmehr perfekt sein. Sie muss als eierlegende Wollmilchsau alle utopischen Probleme lösen. Ein Beweggrund dabei mag sein, dass es ein Risiko darstellt, vom Alten abzuweichen. Das Alte ist eingespielt. Es «funktioniert». Das Neue ist unbekannt und es braucht noch einen Veränderungsprozess um überhaupt dorthin zu kommen. Das mag zutreffen. Doch damit wird ignoriert, dass auch das Beharren auf dem «Bewährten» eine (bewusste) Entscheidung darstellt und somit mit Risiko behaftet ist. Mark Zuckerberg soll mal gesagt haben, das grösste Risiko ist es, kein Risiko einzugehen. Das mag in der zunehmenden Veränderungsdynamik sogar stimmen.

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Das Neue nicht mit dem Alten vergleichen, nicht mit einem perfekten Zustand

Ich möchte nicht das Neue als stets bessere Lösung proklamieren. Aber ich möchte dazu anregen, dass das Neue nicht erst ausprobiert wird, wenn es nicht mehr anders geht. Oder erst, wenn es scheinbar perfekt ist. Vielmehr sollte man sich bei der Einführung von etwas Neuem überlegen: Ist das Alte wirklich besser? Oder ist es einfach eingespielt und wir haben uns damit abgefunden?

Beispiel: Der Entscheidungsprozess in Organisationen

Der Entscheidungsprozess in agilen Strukturen ist ein schönes Beispiel. Wenn ich jeweils für mehr Eigenverantwortung und für das Delegieren von Entscheidungskompetenz plädiere, dann kommen Gegenargumente wie: Nicht alle Mitarbeitenden können selber entscheiden; nicht alle wollen das; die Chefs haben den besseren Überblick; jemand muss ja die Gesamtsicht wahren etc.

Alles plausible Annahmen, die aber nicht überprüft werden können, ohne es auszuprobieren. Es gibt viele Beispiele, bei denen solche Befürchtungen unbegründet waren. Aber das muss ja bei Organisation Z nicht auch so sein. Und wenn es dort nicht so ist, dann muss es nicht zwingend an den Menschen liegen, sondern kann gut ein sozialisiertes Phänomen sein.

Das Delegieren von Entscheidungskompetenz sollte also nicht daran gemessen werden, ob es vollkommen problemfrei ist. Es sollte im Vergleich am bestehenden Entscheidungsprozess abgewogen werden. Und dieser sieht in vielen (Gross-)Unternehmen noch so aus:

  • Fachspezialistin A erstellt in Zusammenarbeit mit der betroffenen Linie ein Konzept zur Einführung von X. Die Linie freut sich auf diese Unterstützung. A braucht für das Konzept 20h, muss für die Umsetzung aber noch die Entscheidung vom Leitungsgremium abwarten.
  • Bevor A ins Leitungsgremium gehen kann, muss sie noch ihren Vorgesetzen B fragen. Dieser ist in den Ferien und kommt erst in zwei Wochen zurück. A wartet.
  • Als B aus den Ferien zurückkommt, hat er auf dem Weg zur Arbeit das Konzept X quer gelesen. Mehr Zeit hatte er nicht, schliesslich waren da noch 100 Mails in seiner Inbox. Ohnehin ist das Konzept viel zu komplex und zu umfangreich. A muss also alles auf einer Folie zusammenfassen.
  • A braucht für diese Trivialisierung rund 20h. Schliesslich soll Konzept X so einfach sein, dass es die Grossmutter oder das Kind im Kindergarten versteht. B versteht nun die Grundzüge, aber es hat noch ein paar Tippfehler und die Farbgestaltung gefällt ihm nicht.
  • A überarbeitet das vereinfachte Konzept in rund 5h und wartet bis zum nächsten «1:1», damit B die Folie absegnen kann. Nun darf A ins Leitungsgremium, um die Entscheidung abzuholen. Für das Gremium am Freitag reicht es aber nicht mehr, weil Vorausunterlagen eine Woche vor der Sitzung eingereicht werden müssen. A traktandiert ihr Thema für die nächste Gelegenheit in vier Wochen.
  • A erstellt die Vorausunterlagen in rund 2h und wartet. Vier Wochen später dauern die anderen Traktanden im Leitungsgremium jedoch länger als geplant und ein dringendes Geschäft bringt die Sitzung völlig durcheinander. A muss nochmals vier Wochen warten.
  • Als A dann rund 3 Monate später im Leitungsgremium ist, werden noch ein paar Änderungen am vereinfachten Konzept gewünscht. Diese stehen zwar etwas quer im Gesamtbild und die Linie hat diese Dinge damals bei der Co-Kreation explizit abgelehnt, aber das Gremium besteht darauf.
  • A braucht nochmals 5h, um die Anpassungen vorzunehmen und will das Konzept schliesslich gemeinsam mit der Linie umsetzen.
  • Die Linie hat in der Zwischenzeit aber bereits eine andere Lösung gefunden, weil schon über 3 Monate seither vergangen sind. Ausserdem ist der neue Vorschlag nicht mehr mit der damals gemeinsam erarbeiteten Lösung vergleichbar, was die Linie verärgert.
  • Nach ein paar weiteren Schlaufen in verschiedenen Gremien wird das Konzept zwar offiziell umgesetzt, aber die Linie lebt nicht danach. Ein paar Jahre später nimmt jemand anderes das Thema wieder auf, weil das Konzept X ja gar nicht gelebt wird.
  • Und der Kreislauf beginnt von Neuem.

Würden Sie einen solche Entscheidungsprozess einführen? Wohl kaum.

Zugegeben, die Beschreibung ist wohl etwas gar überspitzt. Doch in vielen Grossunternehmen ist dieses Bild nicht fern von der Realität. Die Linie ist unglücklich, weil sie keine Unterstützung erhielt und nun Dinge umsetzen soll, die ihr keinen Mehrwert bieten. Die Fachspezialisten sind unglücklich, weil sie viele Stunde für die «Galerie» gearbeitet haben. Die Vorgesetzten sind unglücklich, weil sie von Sitzung zu Sitzung rennen und mit unvollständigen Informationen Entscheidungen treffen müssen, die dann nicht richtig umgesetzt werden. Und die Organisation ist unglücklich, weil sehr sehr viel Geld verschwendet wird.

Kein Risiko zu nehmen ist das grösste Risiko

Wenn wir also Neues ausprobieren wollen wie beispielsweise agile Strukturen oder andere agile Praktiken, dann sollten wir diese Ansätze nicht mit einer perfekten Welt vergleichen. Vielmehr sollten wir uns fragen: Ist denn das heutige System wirklich besser? Und so gesehen wird Zuckerberg nicht ganz falsch liegen. Denn kein Risiko einzugehen, weil sich das „Alte“ ja eingespielt hat, das ist das grössere Risiko in einer sich verändernden Welt.

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