Agile Organisationsstruktur – ein Framework zur kontextspezifischen Gestaltung

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Veränderungsdynamik durch die digitale Transformation erhält Agilität eine hohe Aufmerksamkeit. Dabei wird ganz allgemein die Fähigkeit verstanden, auf Veränderungen effektiv und effizient eingehen zu können (Häusling und Fischer 2016, S. 30; Zobel 2005, S. 160). Allerdings wird je nach Fachdisziplin ein etwas anderer Fokus gelegt. In diesem Sommer habe ich deshalb in einem Beitrag aufzuzeigen versucht, welche Gestaltungsfelder bei der Agilität unterschieden werden können (vgl. Abbildung 1).

Bild1

Abbildung 1: Gestaltungsfelder der Agilität (Krapf 2017, S. 33)

 

Struktur & Governance: Die Schwierigkeit der Übersetzung in den eigenen Kontext

Für alle Gestaltungsfelder der Agilität gibt es eine zunehmende Anzahl (Praxis-)Literatur mit Umsetzungsvorschlägen. So auch bei Struktur & Governance, wo das Spektrum an Ideen allerdings sehr breit ist. So gibt es ganz konkrete, gar apodiktische Vorgaben wie beim Holacracy-Ansatz von Robertson (2016), während andere verbreitete Modelle wie beispielsweise die Teal Organization von Laloux (2014) einer abstrakten Philosophie wohl näher sind als einem Bauplan. Kurzum, es gibt zu agilen Strukturen viele Theorien und auch bereits einige Praxisbeispiele, doch die Übersetzung in die eigene organisationale Praxis scheint noch immer eine riesige Herausforderung zu sein, vor der manche Praktiker und Berater zu erstarren drohen.

Agile Organizing Kit als hilfreiches Orientierungsmodell im Gestaltungsfeld Struktur & Governance

Diese Woche bin ich nun auf das Orientierungsmodell von ManagementKits gestossen, das die Übersetzung der mannigfaltigen Theorien hilfreich unterstützen kann. Prof. Dr. Olaf Bach als Autor des Modells hat mit seinem Agile Organizing Kit für das Gestaltungsfeld Struktur & Governance hilfreiche Fragestellungen und Gestaltungshinweise in fünf Teilaspekte strukturiert:

1) Purpose: «How do we create value and what is our purpose?»

Die Sinnhaftigkeit steht für Olaf Bach am Anfang aller Überlegungen, wie dies auch bei Laloux (2014) schon ein zentrales Thema ist. Das Setzen eines «Purpose» ist für agile Organisationen zentral, weil es die Identifikation der Mitarbeitenden mit der Organisation stärkt, die Übernahme von (Eigen-)Verantwortung fördert und den (Team-)Zielen eine Orientierung gibt. Zudem dient ein Purpose als Referenz für die Kommunikation bzw. das Treffen von Entscheidungen in Organisationen und ermöglicht so nicht zuletzt eine Rahmensetzung für das Verhalten der Organisationsmitglieder.

2) Platform: «What is the joint platform / frame governing or supporting agile or self-organizing?»

Anschliessend geht es gemäss Olaf Bach darum, eine gemeinsame Plattform zu finden, die als zentraler Integrationshebel funktioniert. Dabei nennt er u.a. einige bekannte Beispiele wie die Verfassung bei Holacracy (Robertson 2016); die horizontale Verbindung zwischen Teams bei McChrystal (2015); Squads, Chapters und Tribes bei ING bzw. Spotify oder den Collegue Letter of Understanding bei Morning Star (Hamel 2017). Ziel dieser Plattform soll dabei sein, eine arbeitsteilige Struktur zu formen, die mit minimaler bzw. ohne Hierarchie auskommt.

3) Units: «How is decentralized management work conducted in an agile and self-organized way?»

Olaf Bach weist darauf hin, dass auch durch die Dezentralisierung der Entscheidungskompetenzen noch immer «Management» nötig ist. Das zeigt auch schon Hamel (2017) im Fallbeispiel von Morning Star auf, in dem das Fallenlassen von «Managers» dazu führte, dass «alle» Mitarbeitenden Managementaufgaben übernehmen müssen. In diesem Gestaltungsaspekt muss deshalb die Frage geklärt werden, wie diese Aufgaben auf Teams oder andere Individuen übertragen werden. Dabei geht es u.a. um Fragestellungen wie das Verfolgen der Zielerreichung, das Allozieren von Ressourcen, das Setzen von strategischen Prioritäten oder das regelmässige Geben von Feedbacks.

4) People: «How do individuals experience, learn, and lead in agile set-ups?»

In diesem Teilaspekt setzt Bach das Lernen der neuen Rolle ins Zentrum: Die Rollenveränderung einerseits für (ehemals) “formale” Führungskräfte sowie andererseits für die übrigen Teammitglieder. Erstere müssen die Herausforderung bewältigen, für Hierarchie typische Verhaltensweisen wie unternehmenspolitische Entscheidungsfindung oder machtorientiertes Führen zu überwinden. Dabei ist es nicht für alle ehemaligen Führungskräfte einfach, den gewohnten Status oder Führungsanspruch aufzugeben und in einer neuen Rolle «als Peer» eine Sinnhaftigkeit zu finden. Die Mitarbeitenden wiederum müssen allfällige Unterwerfungsmuster ablegen und (von neuem) lernen, Verantwortung zu übernehmen. Das bedeutet zum Teil auch den Aufbau von (Führungs-) Kompetenzen wie das Treffen von Entscheidungen, der Umgang mit Ambiguität oder das Feedbackgeben.

5) Process: «How does the agile transformation journey look like?»

Im letzten Punkt geht Bach noch darauf ein, wie die Transformation von einer klassischen zu einer agilen Organisationsstruktur bewältigt werden kann. Als Orientierung legt er hier ein klassisches Projektschema auf mit: a) Preparation im Sinne von «Handlungsnotwendigkeit» schaffen; b) Initiierung; c) Gestaltung;
d) Implementierung und inkrementelle Optimierung durch Lernen. Spannend sind hier v.a. die Fragestellungen, die Bach zu den Phasen aufbringt. Beispielsweise die Entscheidungsnotwendigkeit, ob die ganze Organisation auf einmal transformiert werden soll oder erstmals nur eine Abteilung als Pilot. Ob ein bestehendes Modell (wie bspw. Holacracy) verwendet, eine organisationsspezifische Lösung kopiert (wie bspw. ING oder Spotify) oder eine eigene Struktur entworfen werden soll.

Fazit: Ein hilfreiches Referenzmodell für eigene Lösungen

Das von Olaf Bach entworfene Framework ist keine Ikea-Anleitung zum Bauen einer agilen Struktur. Doch es gibt, wie Bach selbst schön formulierte, Lego-Bausteine an die Hand, welche die Gestaltung einer solchen Organisationsstruktur fördern. Aus meiner Sicht ist das «Agile Organizing Kit» gut gelungen, weil es dem Gestaltungsfeld «Struktur & Governance» eine Orientierung gibt, um jene agile Struktur zu finden, die für einen spezifischen Kontext viabel scheint.

 

Literatur

Hamel, G. (2017). First, Let’s Fire All the Managers, Harvard Business Review. http://​loomio-attachments.s3.amazonaws.com​/​uploads/​7295de12aa63f3eb64756780496ca5be/​First,%20Let’s%20Fire%20All%20the%20Managers%20-%20Harvard%20Business%20Review.pdf.

Häusling, A. & Fischer, S. (2016). Mythos Agilität – oder Realität? Personalmagazin (04), 30–33.

Krapf, J. (2017). Agilität als Antwort auf die Digitale Transformation. Synergie – Fachmagazin für Digitalisierung in der Lehre (3), 32–33.

Laloux, F. (2014). Reinventing organizations. Brussels: Nelson Parker.

McChrystal, S. (2015). Team of Teams. New Rules of Engagement for a Complex World. London: Penguin UK.

Robertson, B. J. (2016). Holacracy. The revolutionary management system that abolishes hierarchy (Penguin business).

Zobel, A. (2005). Agilität im dynamischen Wettbewerb. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag.

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