Generischer Massnahmenkatalog zur Lernkulturentwicklung

Kürzlich durfte ich im Rahmen der Einführungsveranstaltung zum Bildungsmanagement an der Universität St.Gallen ein Gastreferat zum Thema „Lernkulturentwicklung“ halten. Nach einer Einführung, was Lernkultur ist und warum wir uns damit beschäftigen sollten (vgl. auch mein Blogbeitrag zu diesem Thema), ging es darum, wie Lernkultur erfasst und entwickelt werden kann. Da die Studierenden im Anschluss an die Vorlesung als Teilprüfungsleistung selbst konkrete Massnahmenvorschläge entwickeln sollten, bin ich in meinem Vortrag auf die generellen Schwierigkeiten bei der Lernkulturentwicklung eingegangen. Ein grosses Anliegen war mir dabei die Vermittlung eines Grundsatzes, der zwar trivial klingt, für die Kulturarbeit in der Praxis jedoch prägend ist: Es gibt keine „richtigen“ oder „falschen“ Massnahmen. Es gibt nur solche, die wirksam und akzeptiert sind; oder eben nicht. Damit Massnahmen akzeptiert werden, müssen Beteiligte und Betroffene von deren Wirksamkeit überzeugt werden.

Diese vermeintliche Alltagsweisheit weist nämlich auf den wichtigen Umstand hin, dass das Finden einer möglichen Massnahme lediglich ein erster Schritt ist, während für die Umsetzung anschliessend noch ein Marathon gelaufen werden muss. Kulturentwicklung heisst deshalb weniger, Gestaltungsvorschläge zu proklamieren, die irgendwo in abstrakter Form in einem Lehrbuch stehen. Vielmehr müssen Menschen und ganze soziale Systeme davon überzeugt werden, solche Gestaltungsvorschläge zu akzeptieren und umzusetzen. Daraus ergibt sich für die Lernkulturentwicklung eine andere Binsenweisheit, die ebenfalls schwieriger zu leben als zu formulieren ist: Was wir tun ist wichtiger als was wir sagen, was wir tun.

Vor diesem Hintergrund sind generische Massnahmenkataloge zur Lernkulturentwicklung nicht viel mehr als eine Inspirationsquelle, was in der Praxis schlussendlich getan werden könnte. Nichtsdestotrotz waren die Vorschläge der Studierenden der Universität St.Gallen derart substanziell, dass ich mich entschlossen habe, die Ideen der 13 Teams zusammenzufassen und punktuell mit eigenen Ideen/Assoziationen zu ergänzen. Als Resultat entstand ein generischer Massnahmenkatalog, der eben einen ersten, aber wichtigen Schritt in diesem Marathon zur Lernkulturentwicklung darstellen kann. Natürlich müssen diese Gestaltungsideen zuerst noch auf einen spezifischen Kontext übertragen werden, weshalb sich vorgängig eine Lernkulturanalyse anbietet. Den Zweck einer Inspirationsquelle kann dieser Katalog allerdings allemal erfüllen:

Massnahmenkatalog Lernkulturentwicklung.png


Social Learning Institutionalisieren (mögliche Lösungsansätze)

  • „Tandem-Coaching“ bei dem ein Berufserfahrener und ein Novize regelmässig gemeinsam reflektieren (bspw. bei einem Lunch). Hierbei profitiert der Berufserfahrene von der „Naivität“ des Novizen, indem ihm Fragen gestellt werden, die er sich gar nicht mehr stellt (blinde Flecken sichtbar machen). Der Novize wiederum profitiert von der Erfahrung des anderen. Hier muss irgendwie sichergestellt werden, dass beide voneinander profitieren und nicht der Berufserfahrene die Rolle des Mentors übernimmt (was eine andere mögliche Lösung wäre). Möglich wäre eine Verknüpfung mit dem Lernjournal (vgl. ePost-it App weiter unten). Alternativ können die „Tandem-Partner“ auch freiwillig oder zufällig zugeteilt werden.
  • Networking Lunches, bei denen sich MA und/oder Führungskräfte in einer Gruppe oder zu zweit zu einem Mittagessen treffen, an dem sie in einem informellen Rahmen über konkret bestehende Herausforderungen sprechen (evtl. auch konkret zum Thema Lernen und Weiterbildung). Hierzu könnte bspw. eine Plattform gestaltet werden, um Interessenten zusammenzubringen (bspw. auch auf der ePost-it App). Dabei kann auch ein Zufallsgenerator eingesetzt werden, um die Gruppe oder „Paare“ beim Mittagessen zusammenzubringen („Anonymes Mittagessen“).
  • Ritualisierung des informellen Austausches (Kaffeepause, Mittagessen o.ä.). So, dass dieser regelmässig zum selben Zeitpunkt stattfindet und von allen spontan besucht werden kann.
  • Gemeinsam bewegt!: Einrichtung von Sportanlässen oder einer Sportstätte, um nicht nur Work-Life Balance zu verbessern, sondern auch um eine informelle Interaktions-Plattformen zu bieten, auf der sich MA abteilungsübergreifend vernetzen und austauschen können. Analog dazu wären die Ideen gemeinsam zu Kochen oder einen Chor aufzubauen.
  • Bewusst Anlässe organisieren bzw. Programme initiieren, die Netzwerkbildung und Social Learning fördern. Bspw. (Diskussions-)Arena, Podiumsgespräche, BrainBrunches, Lunch Roulette, InnoSnacks, BrainGym (regelmässiges Zusammenkommen mit Impulsreferat von Externen zu Themen, welche die Akteure gerade beschäftigen), abteilungsübergreifendes Buddy-System etc.


Integration von Lernen und Arbeiten (mögliche Lösungsansätze)

  • Reflexion fördern, indem den MA und FK eine angemessene Zeit pro Woche zur Reflexion zugestanden wird. Diese Reflexion kann in ein Lernjournal (digital oder analog) eingetragen werden und sollte sich nach entsprechenden Orientierungsfragen richten (bspw. «was habe ich getan?», «was hat funktioniert?»; «was hat nicht funktioniert?»; «was mache ich anders?»). Eine weitere potenzielle Inputquelle zur Reflexion könnte die ePost-it App sein (vgl. weiter unten). Zur Stärkung des Wissensaustausches zwischen FK und MA und der Verbindlichkeit: Monatlicher Austausch, an dem diese wöchentliche Reflexion gemeinsam besprochen und reflektiert wird.
  • Integration des ePost-it Apps in die tägliche Arbeit, indem bspw. das dort digitalisierte Lernjournal genutzt wird, um die Reflexion zu fördern. In diesem Journal könnten auch konkrete „Learnings“ aufgeschrieben und verschlagwortet werden, die dann in der App geteilt werden.
  • Bildungsmassnahmen in den Kontext von konkreten Projekten oder Aufgaben stellen. Dabei vorher, während und nachher reflektieren, wie Lernen und Arbeit integriert werden (sollen) bzw. wurden. Dabei eine kollektive, verbindliche Vision formulieren („Wir wollen in diese Richtung gehen, also müssen wir in diesen Bereichen gemeinsam wachsen“). Diese Vision jedoch nicht nur formulieren, sondern auch kontinuierlich überprüfen, ob und inwiefern zu deren Erreichung hingearbeitet bzw. „hingelernt“ wurde.


Digitalisierung des Lernens (mögliche Lösungsansätze)

  • ePost-it App: Learning Nuggets bereitstellen und mit Gamification-Instrumenten motivierend gestalten. Mögliche Funktionen dieser App: Sammlung und Teilen von „Wissenslektüren“ (bspw. von getAbstract), Quizes, Suchfunktion oder Fragechats. Durch Smart Data und Peer-Feedback/Recommendations können Learning Nuggets oder sonstige Lernpotenziale personalisiert ausgestaltet werden.
  • Digitalisierung (als Megatrend) selbst erleben, indem mit Mobilen Devices gelernt wird. Hier nicht für alle das Gleiche, sondern je nach Voraussetzung und Möglichkeit (je nachdem welche Geräte bereits in der täglichen Arbeit genutzt werden).
  • Wichtige, relevante und/oder neue (E-)Lernmodule könnten mit Push-Signalen versendet werden, um so die Aufmerksamkeit der MA darauf zu erhöhen.


Learning Communities of Practices (mögliche Lösungsansätze)

  • Zur Förderung des Erfahrungsaustausches und zur konkreten Problembearbeitung.
  • Plattformen, auf denen sich MA austauschen können, um Good Practices und Learnings zu teilen. Diese auch als Netzwerkanlass promoten, so dass verschiedene Bereiche und Funktionen aufeinander treffen.
  • Fragen, die hierzu beantwortet werden müssten: Wie wird die Agenda gesetzt, welche Leute treffen sich dort weshalb? Soll sich Agenda nach den Bedürfnissen der Teilnehmenden richten? Unter welchem Motto kommen dann die MA?
  • Der Zusammenhalt solcher Communities kann durch „teambildende“ Massnahmen gefördert werden (gemeinsames Kochen, Teamanlässe etc.).


Wirksamkeitsmessung des Lernens (mögliche Lösungsansätze)

  • Zur stärkeren Legitimierung des Lernens sowie zum besseren Verständnis, welche Wirksamkeit das Lernen entfaltet: Evaluation der Lernerfolge.
  • Nicht nur summativ im Rahmen von formellen Aus- und Weiterbildungen, sondern auch formativ im Rahmen konkreter Veränderung in der operativen Tätigkeit („bei Projekt X ging es besser, weil ich täglich mein Verhalten reflektiert habe und so bemerkte, das A, B und C nicht funktionierten, wodurch ich dann mit Lösung D grossen Erfolg hatte. Bei Projekt Y konnte ich direkt mit Ansatz D starten, merkte dann aber im Coaching-Gespräch mit meiner FK, dass ich hier leicht abgeändert vorgehen muss, weshalb ich dann auf Lösung D2 setzte.“).
  • Stärkt die Motivation zum Lernen für die MA, weil sie den Lernerfolg nachvollziehen können, gleichzeitig sieht das Management den Mehrwert der Lernprogramme. Zudem können die Massnahmen auf Wirksamkeit hinterfragt und entsprechend angepasst werden. So können bspw. die Bildungsprogramme regelmässig auf deren Mehrwert reflektiert werden. Bildungsprogramme ohne Mehrwert werden fallen gelassen, damit die Ressourcen für Bildungsprogramme mit Mehrwert genutzt werden können (Mut zur Selektion).
  • Diese evaluierten Mehrwerte können in den Communities oder in der ePost-it App geteilt werden.


Selbstorganisation von Mensch und System (mögliche Lösungsansätze)

  • Die MA darin befähigen, dass sie selbstständig bestimmen (können), wann wo und wie sie lernen.
  • MA setzen sich selber Lernziele, deren Erreichung sie mit der FK reflektieren.
  • Umsetzung einer punktuellen „Holacracy“, indem grössere Veränderungsprozesse bzw. Projekte mit den MA reflektiert werden. Einerseits werden Entscheidungen dann eher akzeptiert und andererseits können die MA dann ihre Kompetenzen in den Prozess einbringen. Weil die MA so ein Teil der Veränderung sind bzw. diese aktiv mitgestalten können, „erleben“ sie die Veränderung und „leben“ sie danach auch eher. Damit kann ebenfalls die Veränderungsbereitschaft der MA gestärkt werden.


Physische Raumgestaltung (mögliche Lösungsansätze)

  • Neue Raumgestaltung. Räume klar zuteilen und nach deren Zweck ausgestalten und benennen. Bspw. Kreativräume, Lernräume, Arbeitsräume etc. Damit wird die Raumzuteilung nicht mehr durch das Team geprägt, sondern durch die Art der Arbeit. Der Einzelne hat so eher die Umgebung, die er gerade braucht (kreativer Austausch vs. stille, konzentrierte Arbeit). Gleichzeitig wird damit der teamübergreifende Austausch gefördert, weil die MA immer wieder mit anderen Menschen in Kontakt kommen.
  • Einrichten eines Kreativraumes bzw. Lernraumes, an dem Leute (spontan) zusammenkommen können, um sich so auszutauschen oder sonst voneinander zu lernen (bspw. in Verknüpfung mit den Communities). Damit daraus kein Pausenraum entsteht, sollen Learning festgehalten werden. Hier kann bspw. die ePost-it App (oder das Lernjournal) dienen
  • Kaffeeecken mit Starbucks-Atmosphäre


Führungskräfte als Coach (mögliche Lösungsansätze)

  • Führungskraft fungiert nicht mehr als Gatekeeper für formale Weiterbildung, sondern unterstützt die Reflexion des MA als Coach.
  • Dabei bespricht er/sie bspw. in einem 1:1 mit den MA, welche Ziele sie bei einer formellen Weiterbildung verfolgen möchten (Vorbereitung) bzw. erreicht haben (Nachbereitung, Transferunterstützung).
  • Gleichzeitig soll sich der Coach auch regelmässig Zeit nehmen, um mit dem Mitarbeitenden zu reflektieren, was  sie in Weiterbildungen, on-the-job oder auch im Austausch mit anderen gelernt haben. Dabei kann er die Reflexion durch Fragen wie „was wurde getan?“, „was hat funktioniert?“, „was hat nicht funktioniert?“, „was wird in Zukunft anders gemacht?“ anregen.
  • Die FK fungieren in solchen Coaching-Gesprächen nicht als Fachexperten, die den MA zeigen, was gemacht werden könnte, sondern eher als Reflexionshilfe und Feedback-Gebende. Damit können sie auch als Unterstützung dienen, um Lernfortschritte bewusst zu machen.
  • Führungskräfte geben Impulse bzw. machen Vorschläge für Lernbedarfe, die sie gemeinsam mit den MA im Spannungsfeld von Personal- vs. Persönlichkeitsentwicklung ausbalancieren und mit den strategischen Zielen der Gesamtorganisation abgleichen.


Integration von Lernen und Innovieren (mögliche Lösungsansätze)

  • Zusammenarbeit mit der Innovationsabteilung, um das Ideen- bzw. Innovationsmanagement mit dem kontinuierlichen Lernen zu verknüpfen. Beispielsweise, indem abgelehnte bzw. nicht erfolgreiche Innovationen in einem jährlichen Journal publiziert und gefeiert werden (Innovationen-Friedhof). Dies unterstützt die vielzitierte Fehlerkultur und gleichzeitig lernen andere, was sie beachten müssen, damit ihre Ideen Erfolg haben. Hier muss die Frage beantwortet werden, welchen Mehrwert ein solcher Friedhof bietet und wie das Kollektiv daraus lernen kann. Dies bedeutet bspw., dass v.a. Innovationen aufgenommen werden, die bereits eine gewisse Substanz haben und evtl. auch pilotiert wurden. Für die Entwicklung der Lernkultur steht nicht nur die Innovation im Vordergrund, sondern auch die Learnings aus dem Innovieren.
  • Integration des ePost-it Apps in die Innovationsarbeit, indem  Ideen und Prototypen in einem frühen Stadium auf die Plattform gestellt werden können und die Community so Feedback geben kann, bevor sich die Innovationsabteilung bzw. das Management damit aufwändig beschäftigen muss.


Rahmenbedingungen für das Lernen sicherstellen (mögliche Lösungsansätze)

  • Zeit für Lernen geben
    • Abstimmung mit operativen Notwendigkeiten bzw. Anforderungen
    • Fixe Lernzeit einplanen bzw. zugestehen (bspw. auch eine Art 80/20-Regelung wie bei Google und anderen Silicon Valley Organisationen)
    • Regelung mit Stellvertretenden (damit auch Leute im Schichtbetrieb während der Arbeitszeit lernen können)
  • IT-Infrastruktur für Lernen zur Verfügung stellen (Tablet, Smartphone, Plattformen o.ä.)
  • Soziale Netzwerke (virtuell und physisch) fördern, um die Bereitschaft zum Austausch zu erhöhen (bspw. durch soziale Events)

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