„Wer aufhört besser zu werden, der hat aufgehört gut zu sein.“ Dieses berühmte Zitat von Philip Rosenthal ist symptomatisch für das westliche Selbstverständnis: Veränderung ist Progression, Stillstand ist Rückschritt. Auf die Wirtschaft übertragen würde dies wohl bedeuten, dass nur jene Unternehmen überleben können, die sich weiterentwickeln. Folgt man dieser Logik konsequent, dann muss das Executive Management einer Organisation das System stets verändern, um die Existenz nachhaltig zu sichern. Doch ist dies überhaupt möglich? Kann eine Organisation in einer ständigen Dynamik existieren oder braucht es nicht auch Momente der Stabilität? Braucht eine Unternehmung nicht eine stabilisierende, gemeinsame Kultur, die das System bei aller Dynamik zusammenhält? Und was ist Dynamik überhaupt?
Vorliegender Essay soll der Frage nachgehen, ob und wie in Organisationen, die sich in ständigem Wandel befinden, eine Unternehmenskultur aufgebaut und erhalten werden kann. Um diese Fragen zu beantworten soll eine Theorie von Lotman (2010, S. 21-28, 211-218) als Hilfestellung dienen.
Dynamische Organisationskultur
Gemäss Lotman (2010, S. 21) kann Kultur als ein „komplexes Ganzes“ verstanden werden, das sich aus „Schichten unterschiedlicher Entwicklungsgeschwindigkeiten“ zusammensetzt. Dabei spricht Lotman insbesondere vom Zusammenspiel einer sukzessiven Entwicklung mit Momenten der Explosion. Zur Illustration dieser Aussage kann dabei die Plattentektonik der Erde dienen. So verschieben sich die verschiedenen Erdplatten ebenfalls sukzessive, parallel und unmerklich, bis es in Form von Erdbeben oder Vulkanausbrüchen an gewissen Stellen zu einer Explosion kommt, die den Zustand des Systems radikal verändert. Diese Ko-Existenz von sukzessiver Entwicklung und Explosion führen zu einem Zustand, der von unterschiedlichen Dynamiken geprägt ist. Folgt man also der Argumentation von Lotman, dann ist Kultur ein sich ständig entwickelndes System, das sich durch die kontinuierlich sukzessive Entwicklung stabilisiert, während die Momente der Explosion die Gleichgewichte des Systems verändern. Durch diesen stetigen Wandel, den das System erfährt, ist es einerseits dynamisch und andererseits bleibt es gerade dadurch auch stabil, weil es sich stetig an die sich verändernde Umwelt anpasst (vgl. Rüegg-Stürm & Grand, 2014). Übertragen wir diese Erkenntnis auf die Ausgangsfrage, dann scheint es also sehr wohl möglich zu sein, dass sich ein Unternehmen in einem ständigen Wandel befindet und trotzdem eine stabilisierende Organisationskultur besitzt. Es scheint unter der Berücksichtigung der Theorie von Lotman sogar schlüssig, dass sich die Unternehmenskultur dadurch auszeichnet, dass sie sich in ihrem stabilen Zustand ständig sukzessive entwickelt und dann in Momenten der Explosion merklich verändert, wodurch sie sich stets an die sukzessiven und radikalen Veränderungen der internen und externen Umfelder anpasst.
Dabei lässt sich somit eine Praxis vorstellen, in der in Unternehmen eine gemeinsame Kultur gelebt wird, die sich unter anderem darin auszeichnet, zu welcher Zeit man am Arbeitsplatz präsent ist, wie die gemeinsamen Pausen verbracht werden, wie man miteinander spricht, wie man sich kleidet, wie man den Umgang mit der Umwelt versteht etc. Und diese gemeinsame Kultur wird durch eine sukzessive Entwicklung unmerklich verändert. Dies kann sich darin äussern, dass sich zwar kleinere Dinge ändern, die aber auf die gemeinsame Kultur keinen signifikanten Einfluss haben. Zu denken wäre dabei an triviale Änderungen wie der Vereinheitlichung der Begrüssung am Empfang, dem Wechsel der Kaffeebohnen im Pausenraum oder dem Wechsel des E-Mailprogramms. Solche kleineren Veränderungen sorgen damit nicht für einen radikalen Wandel, sondern stabilisieren das System, indem bei solchen sukzessiven Veränderungen die geteilten Grundwerte bewusst reflektiert und mit dem neuen Zustand abgeglichen werden. Aufgrund der Inferiorität dieser sukzessiven Entwicklungen gegenüber den Grundwerten festigt sich die kollektive Kultur und wird durch die marginale Dynamik sogar verstärkt. Folgen wir Lotman, dann wird dieser stabile Zustand der sukzessiven Entwicklung nun aber immer wieder von Momenten der Explosion erschüttert. Auch dies lässt sich mit der unternehmerischen Praxis vereinbaren. So wird es in jedem Unternehmen Momente geben, in denen sich die Kultur in diversen Aspekten radikal verändert, während sich andere Ebenen weiterhin sukzessive entwickeln. Die Ausprägungen solcher explosiven Momente können dabei vielfältig sein. In Anlehnung an die oben aufgeführten Beispiele wäre die Einführung der E-Mail Technologie exemplarisch für eine Explosion, die das Gleichgewicht auf einer Ebene nachhaltig stört, während auf anderen Ebenen weiterhin eine sukzessive Entwicklung zu beobachten ist. So würde sich durch das Aufkommen dieser neuen Technologie möglicherweise die externe und interne Kommunikation radikal verändern, während das vom Unternehmen verkaufte Produkt durch diese Veränderung nicht oder kaum beeinflusst wird.
Die Vereinbarkeit von Lotmans Theorie mit der Managementpraxis verdeutlicht sich auch darin, dass beispielsweise das bekannte St.Galler Management-Modell in seiner dritten Generation ebenfalls von dieser Dualität in der Entwicklung spricht (Dubs, Euler, Rüegg-Stürm & Wyss, 2009, S. 122ff). Dabei kann die sukzessive Entwicklung für den im St.Galler Management-Modell vorgestellten inkrementellen Wandel stehen, der eine stetige Optimierung darstellt. Dieses Verbessern des aktuellen Zustands bedeutet dabei gemäss Dubs et al. (2009) eine Erhöhung der Stabilität. Demgegenüber steht der radikale Wandel. Dieser ist bezeichnend für die Erneuerung bzw. die Veränderung des aktuellen Zustands und kann damit Lotmans Begrifflichkeit der Explosion zugeordnet werden. Seitz & Capaul (2004, S. 47) verdeutlichen die Analogie der beiden Modelle. Einerseits, indem sie den inkrementellen Wandel insofern beschreiben, als dass hierbei die „Ordnungsrahmen an Struktur, Kultur & Routinen“ bestehen bleiben (S. 47). Andererseits, indem sie zum radikalen Wandel ausführen (S. 47): „Normen und Werte, die im alten System funktionierten, werden durch die Veränderung in Frage gestellt.“
Wenn nun also auch in der Managementlehre von dieser Ko-Existenz von sukzessiver Entwicklung und Momenten der Explosion gesprochen wird, dann scheint die Annahme naheliegend, dass in der Betriebswirtschaftslehre Modelle existieren, die erklären können, wie mit diesen Wandelprozessen umzugehen ist. Eines der bekanntesten Modelle ist dabei folgendes Dreiphasenmodell von Lewin (1943, 1948, 1963): 1. Unfreeze: Erzeugung einer Veränderungsbereitschaft innerhalb des Unternehmens; 2. Move: Veränderung der Unternehmenskultur; 3. Freeze: Einfrieren bzw. Stabilisieren des neuen Zustands. Obwohl dieses Modell sehr intuitiv verständlich ist, scheint es aber nicht umfassend auf die aufgeworfene Fragestellung antworten zu können. Denn während dieses Modell die Frage zu beantworten scheint, wie der Prozess von dem einen in den anderen Zustand mechanisch abläuft, werden andere wichtige Fragen damit nicht abgedeckt. So lässt das Modell offen, wie Momente der Explosion auftauchen bzw. wie eine Organisation solche Momente erkennen kann. Zudem scheint das Phasenmodell mehr eine Beschreibung des Vorgangs zu sein als eine Erklärung wie damit umzugehen ist. Weiter muss in diesem Zusammenhang auch die Kritik geäussert werden, dass diesem Modell eher ein deterministisches Verständnis von Wandel anhaftet. Damit wird vernachlässigt, dass es viele Umwelteinflüsse auf die Organisation gibt, die nicht erwartet werden und so nicht vollkommen gesteuert werden können. Rüegg-Stürm & Grand (2014) sprechen in ihrem St.Galler Management-Modell der vierten Generation in einem ähnlichen Kontext von einer Ko-Evolution von Umwelt und Organisation und weisen damit implizit darauf hin, dass explosive Momente auch von der Umwelt in die Organisation getragen werden. Aufgrund all dieser Kritikpunkte scheit es nicht falsch, wenn das Unfreeze-Move-Freeze-Modell eher als eine ex-post-Rationalisierung des Executive Management beschrieben wird, wie dies Lotman (S. 27) auch im Zusammenhang mit der Geschichtsschreibung den Historikern vorwirft. Dabei werden explosive Momente retrospektiv als linear wahrgenommen und nachträglich so beschrieben, als wäre die eigentlich kontingente Zukunft determiniert gewesen.
Corporate Universities als Umgang mit dynamischer Stabilität
Nichtsdestotrotz ist es aus Sicht der Betriebswirtschaft legitim, Bearbeitungsformen zu suchen, um die dynamische Stabilität der Unternehmenskultur beeinflussen zu können. Denn würde man sich in der Managementlehre dem Fatalismus hingeben, dann wäre das Executive Management überspitzt formuliert arbeitslos. Wenn das erwähnte Unfreeze-Move-Freeze-Modell nun aber eher zu kurz greift und sich dem Vorwurf einer ex-post-Rationalisierung nicht zweifelsfrei entledigen kann, wie soll dann mit der dynamischen Stabilität und insbesondere mit den explosiven Momenten umgegangen werden? Lotman (2010) gibt uns hier einen Lösungsansatz an die Hand, indem er ternäre mit binären Systemen vergleicht. Dabei beschreibt er binäre Systeme als absolut, weil dort alte und neue Werte nicht in Einklag gebracht werden können. Vielmehr zeichnen sich binäre Systeme dadurch aus, dass bei explosiven Momenten die alten Werte völlig zerstört werden und nur noch das Neue richtig, wahr und gut ist. Demgegenüber stellt Lotman das von ihm bevorzugte ternäre System. Hier erlaubt ein „Middleground“ eine Ko-Existenz von alten und neuen Werten. Die alten Werte werden dabei nicht völlig zerstört, sondern eher vom Zentrum des Wertesystems an dessen Peripherie getragen. Durch diesen „Middleground“ können explosive Momente innerhalb der Organisation konstruktiv genutzt werden. Zudem scheint es bei ternären Systemen wahrscheinlicher, dass der Zustand der dynamischen Stabilität wiedererlangt wird, weil das System nicht völlig zerstört wird und es sich so auch nicht grundlegend von Neuem aufbauen muss.
Wenn wir diese Erkenntnis nun wiederum auf die unternehmerische Praxis anwenden, dann müsste also auch innerhalb einer Unternehmung ein sogenannter „Middleground“ geschaffen werden. Eine Möglichkeit diesen „Middleground“ zu institutionalisieren ist beispielsweise die Errichtung einer Corporate University (CU). Solche Institutionen werden von vielen (Gross-)Unternehmen bereits eingesetzt, um die Mitarbeiter auszubilden, Strategien zu entwickeln oder auch Innovationen zu erforschen (Rademakers, 2014). Es scheint deshalb nicht abwegig, eine CU auch dafür einzusetzen, um eine dynamische Stabilität der Unternehmenskultur sicherzustellen. Dabei kann eine CU sowohl mit sukzessiver Entwicklung als auch mit Momenten der Explosion umgehen.
Im Zusammenhang mit der sukzessiven Entwicklung kann die CU unter anderem dazu dienen, bei der Einstellung von neuen Mitarbeiter eine Einführungsschulung durch-zuführen, in der auch grossen Wert auf die herrschende Unternehmenskultur gelegt wird. Periodische Schulungen und Workshops können ebenso dazu dienen, die bestehende Kultur bzw. die kollektiven Grundwerte zu verbalisieren, mit der sukzessiven Veränderung abzugleichen und so zu festigen. Weiter kann die CU auch explorativ tätig werden, um die herrschende Kultur in der Organisation zu beobachten und so insbesondere für das Executive Management verständlicher zu machen. In anderen Worten kann eine CU durch Exploration und Ausbildung (bzw. Kommunikation im Allgemeinen) die Entwicklung und Erhaltung einer dynamischen Stabilität unterstützen. Dies ermöglicht der Organisation im Generellen und dem Executive Management im Speziellen die Unternehmenskultur möglichst weitgehend zu verstehen und so auch den grösstmöglichen Einfluss auszuüben. Dabei darf jedoch nicht vergessen werden, dass eine Unternehmenskultur nicht von wenigen Leuten determiniert und durchgesetzt werden kann. Eine Kultur wird nicht gemacht, sondern gelebt und so wird es für das Executive Management nie vollends möglich sein, eine spezifische Kultur im Detail festzulegen. Nichtdestotrotz kann wie aufgezeigt eine CU dazu dienen, die Kultur in einer Organisation zu verstehen und gemeinsam mit den Mitarbeitern sukzessive zu entwickeln und zu erhalten.
Die CU kann aber nicht nur als Institution fungieren, um die sukzessive Entwicklung zu verstehen und im grösstmöglichen Masse zu kanalisieren. Sie kann auch als „Middleground“ dienen, um die Organisation in explosiven Momenten zusammenzuhalten, eventuell sogar zu lenken oder zumindest zu beeinflussen. So kann beispielsweise bei einer Akquisition eines neuen Unternehmens die Vereinbarkeit der verschiedenen Unternehmenskulturen gefördert werden, indem die CU dazu genutzt wird, die alten Werte beider Organisationen zu explorieren und darauf basierend gemeinsam mit den Mitarbeiter der neuen fusionierten Unternehmung ein neues Wertesystem zu entwickeln. Als „Middleground“ fungiert die CU dabei, weil sie nicht die Zustände vor der Fusion in Abrede stellt und zerstört, sondern eine Brücke schlägt vom Zustand vor der Explosion in den Zustand nach der Explosion. Die umfassende Anwendungskraft einer CU zum Umgang mit explosiven Momenten zeigt sich an einem zweiten Beispiel noch deutlicher. So wird beinahe jedes Unternehmen in ihrem Lebenszyklus mit neuen disruptiven Technologien konfrontiert, die das Überleben der Organisation massiv gefährden. Solche Momente der Explosion können nicht immer vorhergesagt werden und werden auch in wenigen Fällen bewusst gesucht. Die CU kann hier eine robuste Bearbeitungsform darstellen. So kann sie explorativ dafür eingesetzt werden, um explosive Momente frühzeitig zu erkennen. Dies kann zwar selten gänzlich verhindern, dass solchen Explosionen auch immer Momente der Überraschung anhaften, aber sie kann die Ungewissheit und Unsicherheit durch die gezielte Untersuchung der Umwelt grösstmöglich reduzieren. Tritt dann ein (explorierter) Moment der Explosion ein, kann die CU wiederum dazu dienen, das Wertesystem der Organisation mit dem neuen Zustand abzugleichen. Damit fungiert sie als „Middleground“, der es ermöglich, dass die Organisationsmitgliedern kooperativ die Brücke vom alten in den neuen Zustand bauen und überqueren. Dies kann beispielsweise dadurch gelingen, indem man in der CU Schulungen, Workshops oder Konferenzen organisiert, um so den neuen Zustand gemeinsam zu analysieren und danach versucht die kollektiven Grundwerte gemeinsam neu auszurichten.
Fazit
Es zeigt sich also, dass stabile Unternehmenskulturen auch vor dem Hintergrund eines stetigen Wandels aufgebaut und erhalten werden können. Dies dadurch, indem man das Kulturkonzept der Ko-Existenz von sukzessiven Entwicklungen und Momenten der Explosion von Lotman (2010) als Lösungsansatz verwendet, dessen Verständnis stark an die Entwicklungsmodi des St.Galler Management-Modells III erinnern (Dubs, Euler, Rüegg-Stürm & Wyss, 2009). Dabei lässt sich die sukzessive Entwicklung als stabilisierendes Element der Kultur verstehen, indem kleinere, unmerkliche Veränderungen die bestehenden, kollektiven Grundwerte verstärken und stabilisieren, während die Momente der Explosion einen radikalen Wandel im System darstellen und so bestehende Werte und Normen erschüttern. Unter der Berücksichtigung des von Lotman bevorzugten ternären Systems kann vor diesem Hintergrund die Institution der Corporate University (CU) als Lösungsansatz verstanden werden, um eine dynamische Stabilität sicherzustellen. So kann die CU dazu dienen, die sukzessive Entwicklung einerseits zu explorieren und so erkennbar zu machen und sie andererseits zu kommunizieren und so zu lenken. Zudem kann die CU ebenfalls durch Exploration den Überraschungseffekt der explosiven Momente abschwächen, während sie gleichzeitig auch als Institution fungieren kann, um in Momenten der Explosion einen „Middleground“ im ternären Unternehmens-system darzustellen und so den alten mit dem neuen Zustand zu vereinbaren.
Trotz dieser Vorzüge einer CU im Umgang mit der dynamischen Umwelt scheint sie bisher für diesen Zweck noch kaum etabliert zu sein. Dies kann für Unternehmen die Möglichkeit eröffnen, durch den Aufbau einer solchen Institution einen Wettbewerbsvorteil zu erschliessen. Einerseits ganz im Sinne des St.Galler Management-Modells IV durch die Sicherstellung einer stabilisierenden Entwicklungsdynamik (Rüegg-Stürm & Grand, 2014). Andererseits durch die Einsparung von Ressourcen bei der Bearbeitung von Wandelprozessen, die dann wiederum für wachstumsfördernde Investitionen zur Verfügung stehen.
Quellenverzeichnis und weiterführende Literatur
Brown, T. (2009). Change by Design. New York: HarperCollins.
Dubs, R., Euler, D., Rüegg-Stürm, J., & Wyss, C. E. (2009). Einführung in die Managementlehre (2. ed., Vol. I). Bern: Haupt.
Lewin, & K. (1963). Feldtheorie in der Sozialwissenschaft. Bern/Stuttgart.
Lewin, K. (1943). Forces behind food habits and methods of change. Bulletin of the National Research Council(108), pp. 35-65.
Lewin, K. (1948). Resolving social conflicts. Selected papers on group dynamics. New York: Harper & Brothers Publishers.
Lotman, J. M. (2010). Kultur und Explosion. Berlin: Suhrkamp.
Rademakers, M. F. (2014). Corporate Universities – Drivers of the learning organization. New York: Routledge.
Rüegg-Stürm, J., & Grand, S. (2014). Das St.Galler Management-Modell 4. Generation – Einführung. Bern: Haupt.
Seitz, H., & Capaul, R. (2004). Führungssituation – Innovationsprozesse gestalten (Vol. VI). (E. Dieter, & C. Metzger, Eds.) St.Gallen: Institut für Wirtschaftspädagogik.
Seufert, S. (2013). Bildungsmanagement. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Seufert, S., Hasanbegovic, J., & Euler, D. (2007). Mehrwert für das Bildungsmanagement durch nachhaltige Lernkulturen. (D. Euler, & S. Seufert, Eds.) St.Gallen: Gebert Rüf Stiftung.
Taylor, S., & Philips, T. (2002). The Corporate University Challenge: Corporate Competitiveness, Learning and Knowledge. Brüssel: efmd.
JK - Growing Together 